РЕИНЖИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1 Реинжиниринг бизнес-процессов. Участники    реинжиниринга бизнес-процессов

2 Этапы реинжиниринга. Моделирование бизнес-процессов. Информационные технологии и реинжиниринг бизнес-процессов. Примеры реализации реинжиниринга бизнес- процессов в  предметной области

3 Стандарты и методики реинжиниринга бизнес-процессов

4 Обзор систем автоматизированного проектирования КИС

5 CASE-технологии

6 Оценка эффективности внедрения информационных систем

 

Вы не можете скачивать файлы с нашего сервера

 

1 Реинжиниринг бизнес-процессов. Участники    реинжиниринга бизнес-процессов

Общее управление деловыми действиями (бизнес-процессами) называют инжинирингом бизнеса, подразумевая постоянное улучшение процессов.

 

Бизнес-планирование предполагает первоначальное проектирование бизнеса или, другими словами, первоначальное проектирование развития деловой единицы. В последующем предприятие также нуждается в непрерывном проектировании.

 

Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

При реинжиниринге бизнеса принципиальное значение имеет согласованность, взаимообусловленность и взаимодополняемость действий.

 

Еще одна особенность реинжиниринга — в его системе каждый работник нацеливается не столько на хорошее и своевременное выполнение своих обязательств, сколько обеспечить максимально высокий конечный результат бизнеса, т.е. всегда следует «подставить плечо» сотруднику, который в такой помощи нуждается. Это труд, приносящий прибыль, а повышение финансовых результатов бизнеса позволяет существенно расширить материальное стимулирование.

 

Результаты более напряженного и продуктивного труда приносят высокий заработок, общественное признание, высокий имидж работника и большее моральное удовлетворение.

 

Основателем теории реинжиниринга считают М. Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи выпустил книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе»

 

Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов в целях улучшения таких важных показателей: стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

 

Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

 

Главная цель - резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей при многократном снижении затрат всех видов.

 

Ключевые понятия

Фундаментальный – должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы делаем?». Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем — КАК делать.

Радикальный – радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

Кардинальный – если прибыль предприятия уменьшается всего на 10%, затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно лишь немного улучшить, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения. В этом случае реинжиниринг предприятию не нужен, тогда применяются обычные методы, например программа постепенного улучшения качества.

 

Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях:

1. В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисе, который может выражаться в явно неконкурентном  уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

 

2. Когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, но прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса.

 

3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса.

 

Участники реинжиниринга бизнес-процессов

 

 Лидер проекта реинжиниринга - один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности.

 

Управляющий комитет - состоит из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними.

 

Менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Функции:  разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Менеджеры  процессов - руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса, обеспечивает условия для ее работы, осуществляет функции наблюдения и контроля.

Рабочая команда реинжиниринга - группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Формирование команд, осуществляющих реинжиниринг бизнес-процессов, требует значительных инвестиций, необходимых для проведения первоначального анализа бизнес-процессов, их перепроектирования и последующего внедрения в практику функционирования организации.

 

 

2 Этапы реинжиниринга. Моделирование бизнес-процессов. Информационные технологии и реинжиниринг бизнес-процессов. Примеры реализации реинжиниринга бизнес- процессов в  предметной области

 

Этапы реинжиниринга.

1 этап: Стратегическое планирование.

Начинается с пересмотра целей предприятия, анализа потребителей, производимых продуктов и услуг. При разработке стратегического плана необходимо:

- Определить предназначение организации и ее перспективы

- Выделить основные группы потребителей и их потребности

- Произвести анализ конкурентов

- Определить ключевую компетенцию организации

Ключевая компетенция — это те деловые процессы, ноу-хау, опыт и умение, которые напрямую связаны с миссией предприятия.

- Определить список ключевых задач (увеличение прибыли; повышение эффективности производства; рост предприятия; создание деловой репутации; технологическое превосходство; снижение риска банкротства и т.п.)

 

2 этап: Описание бизнес архитектуры организации.

 

Основное назначение данного этапа реинжиниринга состоит в том, чтобы дать описание существующей бизнес архитектуры предприятия.

 

Являясь по своей природе многогранной по формам и содержанию представления, организация  как совокупность взаимосвязанных компонентов может быть описана в виде целого ряда самостоятельных, законченных «проекций», количество которых кроме всего прочего определяется главным образом целями менеджмента.

 

Например, одна и та же организация может быть представлена как:

-   сеть процессов, с помощью которых организация 

    выполняет свою миссию;

-          совокупность источников и каналов связи потоков информации и типов данных;

-          организационная структура; инфраструктура (территории, здания, сооружения, коммуникации) и т.д.

 

Функциональное моделирование деловых процессов в этой связи — ключевой элемент описания бизнес архитектуры организации.

Целью построения функциональной модели процесса является необходимое и достаточное формализованное описание всех подпроцессов, из которых состоит моделируемый процесс, а также характера взаимосвязей между ними.

 Построение функциональной модели КАК ЕСТЬ позволяет четко зафиксировать, какие деловые процессы осуществляются на предприятии, какие информационные объекты используются при выполнении деловых процессов и отдельных операций. Функциональная модель КАК ЕСТЬ является отправной точкой для анализа потребностей предприятия, выявления проблем и “узких” мест и разработки проекта совершенствования деловых процессов.

Для описания процессов в мире разработано большое количество различных подходов и методов. В начале 70-х годов Д. Росс в США предложил метод структурного проектирования и анализа систем SADT (Structured Analysis and Design Techniques). В основе этого подхода лежит графический язык описания (моделирования) сложных систем.

В середине 70-х ВВС США реализовали программу интегрированной компьютеризации производства ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing). В рамках этой программы были разработаны методы проектирования и анализа сложных производственных систем, а также способы обмена информацией между специалистами, занимающимися такими проблемами.

Для удовлетворения этих потребностей в рамках программы ICAM была разработана методология IDEF (ICAM Definitions), позволяющая представить и исследовать структуру, параметры и характеристики производственно-технических и организационно-экономических систем. Процессы, описывающие деятельность организации, относятся именно к этому классу систем.

В настоящее время выделяют два фактора определяющих развитие  реинжиниринга , - рост электронной коммерции и развитие ERP – систем.

Следует также отметить, что каждая операция в функциональной модели IDEF0 рассматривается как деятельность по преобразованию входных материалов или информации («вход») в продукт на выходе («выход») с использованием ресурсов («механизм») при выполнении конкретных условий («управление»). Такую интерпретацию представления процессов по методологии IDEF0 часто называют бизнес-правилом описания.

 

Процесс описания организации для целей реинжиниринга начинают с описания процессов, определяющих миссию, и продолжают до достижения необходимой степени «прозрачности», достаточной для корректного анализа и выработки эффективных управленческих решений

В настоящее время для этих целей общая методология IDEF включает ряд частных методологий для моделирования сложных систем, в том числе:

- IDEF0 – функциональное моделирование;

- IDEF1 – информационное моделирование;

- IDEF1X – моделирование данных;

- IDEF3 – моделирование «потока» процессов;

- IDEF4 – объектно-ориентированное проектирование и анализ;

- IDEF5 – определение онтологий (взаимосвязанных словарей);

- EF9 – моделирование требований.

3 этап: Анализ моделей (описаний)

Функционально-стоимостной анализ деловых процессов.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) традиционно признан основным методом анализа деловых процессов для целей их совершенствования. ФСА позволяет измерить эффективность существующего делового процесса, определить стоимость выходных продуктов и услуг, а также выявить возможности для повышения их качества и эффективности.

ФСА позволяет точно посчитать, «сколько стоит» выполнение каждой операции в деловом процессе, а также сопоставить стоимость операции с ее важностью для создания продуктов или услуг. В ФСА для определения

Временной анализ деловых процессов.

 

Следующий шаг анализа заключается в получении оценки времени выполнения процесса

 по каждому выходу.

Это время включает: операционное время; время простоя; время, потраченное на контроль (соответствия стандартам, нормативам и другое); время, потраченное на сохранение требуемого уровня качества, например, время, затраченное на решение обнаруженной проблемы.

Целью проведения временного анализа и является

выявление наиболее длительных операций в деловом процессе, для того, чтобы сконцентрировать усилия на их совершенствовании.

 

4 этап: Собственно реинжиниринг

Если в процессе анализа бизнес архитектуры организации и прежде всего анализа бизнес процессов количество и весомость «неблагополучных» мест (операций) превышает некоторый заведомо установленный уровень, высшее руководство принимает решение начать процедуру реинжиниринга — кардинального пересмотра, переосмысления и перепроектирования его ключевых деловых процессов.

 

Информация должна стать частью производственного процесса сама по себе, а не только как косвенный продукт, который можно использовать для определения постфактум, насколько хороши результаты процесса. Информация, появившаяся как часть производственного процесса, теперь непосредственно вкладывается назад в процесс, сразу же, как только она поступила.

3 Стандарты и методики реинжиниринга бизнес-процессов

Для проведения реинжиниринга используются специальные инструментальные средства:

   1) Средства построения диаграмм – продукты создания образа бизнес-процесса: пирамиды эффективности, модель балансовых ведомостей;

2) Средства описания бизнес-процессов графическими методами: SA/SD – структурный анализ/структурный дизайн – одна из самых известных методик описания бизнес-процессов, основанная на методе функциональной декомпозиции, IDEF – стандарт описания бизнес-процессов; включает специальные обозначения для описания готовых работ и моделей бизнеса;

3) Средства имитационного моделирования – методы и модели, позволяющие описать функционирование системы в реальных условиях;

4) Oracle Design, Oracle Developer – моделирование через БД; 5) Экспертные системы (Gensym)

 

4 Обзор систем автоматизированного проектирования КИС

В области автоматизированного проектирования КИС за последнее десятилетие сформировалось новое направление — CASE. Содержание этого понятия обычно определяется перечнем задач, решаемых с помощью САSЕ, а также совокупностью применяемых методов и средств. CASE-технология представляет собой совокупность методов анализа, проектирования, разработки и сопровождения АИС, поддерживаемую комплексом взаимосвязанных средств автоматизации.

САSЕ — это инструментарий для системных аналитиков, разработчиков и программистов, позволяющий автоматизировать процесс проектирования, разработки и сопровождения АС. В большинстве САSЕ-систем применяются методы структурного анализа и проектирования. Для описания модели проектируемой АИС используются графы, диаграммы, таблицы и схемы.

САSЕ-технологии успешно применяются для построения практически всех типов АИС, создания моделей систем, помогающих решать задачи стратегического планирования, управления финансами, определения политики фирм, обучения персонала.

САSЕ-технологии обладают следующими достоинствами: улучшают качество создаваемых АИС (АИТ) за счет средств автоматического контроля; позволяют за короткое время создавать прототип будущей АИС (АИТ), что дает возможность на ранних этапах оценить ожидаемый результат; ускоряют процесс проектирования и разработки системы; освобождают разработчика от рутинной работы, позволяя ему целиком сосредоточиться на творческой части разработки; поддерживают развитие и сопровождение разработки АИС (АИТ); поддерживают технологии повторного использования компонентов разработки.

CASE-средства предназначены для автоматизированного проектирования реляционных баз данных.

Широко распространены CASE-системы Erwin,  Design/IDEF, Power Designer. Их графические средства моделирования предметной области дают возможность наглядно изучать концептуальную модель данных и перестраивать ее соответственно поставленным целям и имеющимся ограничениям.

 

5 CASE-технологии

Термин CASE (Computer Aided Software Engineering) используется в настоящее время в весьма широком смысле. Первоначальное значение термина CASE, ограниченное вопросами автоматизации разработки только лишь программного обеспечения (ПО), в настоящее время приобрело новый смысл, охватывающий процесс разработки сложных ИС в целом.

Теперь под термином CASE-средства понимаются программные средства, поддерживающие процессы создания и сопровождения ИС, включая анализ и формулировку требований, проектирование прикладного ПО (приложений) и баз данных, генерацию кода, тестирование, документирование, обеспечение качества, конфигурационное управление и управление проектом, а также другие процессы.

CASE-средства вместе с системным ПО и техническими средствами образуют полную среду разработки ИС.

Появлению CASE-технологии и CASE-средств предшествовали исследования в области методологии программирования. Программирование обрело черты системного подхода с разработкой и внедрением языков высокого уровня, методов структурного и модульного программирования, языков проектирования и средств их поддержки, формальных и неформальных языков описаний системных требований и спецификаций и т.д.

Кроме того, появлению CASE-технологии способствовали и такие факторы, как: подготовка аналитиков и программистов, восприимчивых к концепциям модульного и структурного программирования; широкое внедрение и постоянный рост производительности компьютеров, позволившие использовать эффективные графические средства и автоматизировать большинство этапов проектирования; внедрение сетевой технологии.

CASE-технология представляет собой методологию проектирования ИС, а также набор инструментальных средств, позволяющих в наглядной форме моделировать предметную область, анализировать эту модель на всех этапах разработки и сопровождения ИС и разрабатывать приложения в соответствии с информационными потребностями пользователей.

 

 Большинство существующих CASE-средств основано на методологиях структурного (в основном) или объектно-ориентированного анализа и проектирования, использующих спецификации в виде диаграмм или текстов для описания внешних требований, связей между моделями системы, динамики поведения системы и архитектуры программных средств.

Существует множество примеров неудачного внедрения, в результате которых CASE-средства становятся "полочным" ПО (shelfware).

В связи с этим необходимо отметить следующее:

- CASE-средства не обязательно дают немедленный эффект; он может быть получен только спустя какое-то время;

    - реальные затраты на внедрение CASE-средств обычно намного превышают затраты на их приобретение;

    - CASE-средства обеспечивают возможности для получения существенной выгоды только после успешного завершения процесса их внедрения.

 

Ввиду разнообразной природы CASE-средств было бы ошибочно делать какие-либо безоговорочные утверждения относительно реального удовлетворения тех или иных ожиданий от их внедрения.

Факторы, усложняющие определение возможного эффекта от использования CASE-средств:

- широкое разнообразие качества и возможностей CASE-средств;

- относительно небольшое время использования CASE-средств в различных организациях и недостаток опыта их применения;

- широкое разнообразие в практике внедрения различных организаций;

- отсутствие детальных метрик и данных для уже выполненных и текущих проектов;

- широкий диапазон предметных областей проектов;

-          различная степень интеграции CASE-средств в различных проектах.

Вследствие этих сложностей доступная информация о реальных внедрениях крайне ограничена и противоречива. Она зависит от типа средств, характеристик проектов, уровня сопровождения и опыта пользователей.

Для успешного внедрения CASE-средств организация должна обладать следующими качествами:

Технология. Понимание ограниченности существующих возможностей и способность принять новую технологию;

Культура. Готовность к внедрению новых процессов и взаимоотношений между разработчиками и пользователями;

Управление. Четкое руководство и организованность по отношению к наиболее важным этапам и процессам внедрения.

Если организация не обладает хотя бы одним из перечисленных качеств, то внедрение CASE-средств может закончиться неудачей независимо от степени тщательности следования различным рекомендациям по внедрению.

Для того, чтобы принять взвешенное решение относительно инвестиций в CASE-технологию, пользователи вынуждены производить оценку отдельных CASE-средств, опираясь на неполные и противоречивые данные.

 

Среди наиболее важных проблем выделяются следующие:

     - достоверная оценка отдачи от инвестиций в CASE-средства затруднительна ввиду отсутствия приемлемых метрик и данных по проектам и процессам разработки ПО;

- внедрение CASE-средств может представлять собой достаточно длительный процесс и может не принести немедленной отдачи. Возможно даже краткосрочное снижение продуктивности в результате усилий, затрачиваемых на внедрение. Вследствие этого руководство организации-пользователя может утратить интерес к CASE-средствам и прекратить поддержку их внедрения;

     - отсутствие полного соответствия между теми процессами и методами, которые поддерживаются CASE-средствами, и теми, которые используются в данной организации, может привести к дополнительным трудностям;

 

- CASE-средства зачастую трудно использовать в комплексе с другими подобными средствами. Это объясняется как различными парадигмами, поддерживаемыми различными средствами, так и проблемами передачи данных и управления от одного средства к другому;

- некоторые CASE-средства требуют слишком много усилий для того, чтобы оправдать их использование в небольшом проекте, при этом, тем не менее, можно извлечь выгоду из той дисциплины, к которой обязывает их применение;

- негативное отношение персонала к внедрению новой CASE-технологии может быть главной причиной провала проекта.

Пользователи CASE-средств должны быть готовы к необходимости долгосрочных затрат на эксплуатацию, частому появлению новых версий и возможному быстрому моральному старению средств, а также постоянным затратам на обучение и повышение квалификации персонала. Несмотря на все высказанные предостережения и некоторый пессимизм, грамотный и разумный подход к использованию CASE-средств может преодолеть все перечисленные трудности.

Успешное внедрение CASE-средств должно обеспечить такие выгоды как:

- высокий уровень технологической поддержки процессов разработки и сопровождения ПО;

- положительное воздействие на некоторые или все из перечисленных факторов: производительность, качество продукции, соблюдение стандартов, документирование;

- приемлемый уровень отдачи от инвестиций в CASE-средства.

 

6 Оценка эффективности внедрения информационных

   систем

Методы оценки эффективности КИС классифицируются по трем группам.

МЕТОДЫ АНАЛИЗА

 

В настоящее время для определения эффективности внедрения КИС предлагается ряд методик, которые можно группировать следующим образом:

1. Традиционные финансовые методики (Return оn Investment, Total Cost of Ownership, Economic Value Added);

2. Вероятностные методы (Real Options Valuation, Applied Information Economics);

3. Инструменты качественного анализа (Balanced Scorecard, Information Economics).

Достоинством финансовых методов является их база, классическая теория определения экономической эффективности инвестиций.

Данные методы используют общепринятые в финансовые критерии (чистая дисконтированная стоимость, внутренняя норма прибыли и др.), что позволяет руководителям находить общий язык с финансовыми директорами.

Главный недостаток состоит в ограниченности применения таких методов: они оперируют понятиями притока и оттока денежных средств, требующими конкретики и точности.

 Определить отток денежных средств (затраты на проект КИС) можно по суммам, указанным в договорах с интеграторами и поставщиками. Проблемы возникают при попытке определения притока денежных средств.

 «Классическим» направлением экономии до сих пор считается снижение себестоимости продукции. Однако повышение качества продукции, наблюдаемое при внедрении современных ИТ, как правило, влечет за собой повышение ее себестоимости, что является аргументом для отказа от них.

 

НЕКОТОРЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ КИС

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.

 Другой же показатель, внутренняя норма доходности (ВНД), лишен ограничений. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой норму дисконта, при которой сумма приведенных эффектов равна капитальным вложениям.

В случае, если ВНД равна или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, то инвестиции в данный инвестиционный проект оправданы. В этом случае можно рассматривать вопрос о его принятии. Если сравнение альтернативных инвестиционных проектов по ЧДД и ВНД приводит к противоположным результатам, то предпочтение следует отдавать ЧДД. ВНД возникает тогда, когда стоимость капитала ЧДД = 0, или же наличная стоимость притока денежных средств равна наличной стоимости оттока.

Достоинством вероятностных методов является возможность оценки вероятности возникновения риска и появления новых возможностей с помощью статистических и математических моделей.

Здесь также возникают трудности, в частности, при оценке влияния КИС на конкурентоспособность изделия.

Во-первых, такие составляющие качества продукции, как работоспособность, зависят не только от качества проектных решений, принятых в ходе выполнения производства изделия, но и от параметров производственной системы — ее способности достаточно точно воспроизвести параметры проекта изделия.

 Во-вторых, ИТ-проекты развития сферы подготовки и проектирования производства (ППП) на большинстве предприятий взаимосвязаны с инновационными проектами в производственной сфере, следовательно, обособленный расчет эффективности таких проектов становится бессмысленным — необходима системность.

Вероятностные методы можно применить для оценки другого фактора эффективности ИТ в сфере ППП — вероятности своевременного и качественного выполнения проекта по разработке изделия. В этом случае оценивают количество ошибок в конструкторской документации и трудоемкость их исправления. Но для построения таких моделей необходимо иметь статистику о возникновении ошибок в конструкторской документации, сбору которой на отечественных предприятиях не уделяется должного внимания.

Кроме этого, при осуществлении подобного рода оценок упускаются из вида другие проектные риски, например, связанные с методами управления процессами ППП.

Полноценному использованию финансовых и вероятностных методов мешает также невозможность в современных экономических условиях точно спрогнозировать изменение технико-экономических показателей работы предприятия.



Обсудить на форуме

Комментарии к статье:

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем
Информация
Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.

Регистрация

Реклама

Последние комментарии