БарГУ.by » Учебные материалы » КСРы » Маркетинг » Анализ маркетинговых возможностей

Анализ маркетинговых возможностей

Анализ маркетинговых возможностей

 

Вы не можете скачивать файлы с нашего сервера

Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации — потенциал, дающий возможность функционировать и выживать в определенном промежутке времени. Изучение внутренней среды должно быть направлено на раскрытие угроз и возможностей, которые скрыты внутри компании. Ряд американских авторов выделяют комплекс внутренних факторов, которые могут быть источником, как силы, так и слабости организации. Внутренняя среда организации состоит из ряда взаимосвязанных компонентов.
Организация управления. Сюда включаются организационная структура, имидж и престиж фирмы, использование и эффективность системы контроля, организационная культура, использование систематизированных техник и процедур при принятии решений, квалификация, способности и интересы высшего руководства, знание бизнеса, система стратегического планирования. В современных организациях большое внимание уделяется организационной культуре. Организационная культура не только определяет отношение между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация взаимодействует с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. При анализе организации управления компании рекомендуется задать ряд вопросов:
– Четко ли распределены в организации права и обязанности?
– Есть ли в компании практика снижения управленческих издержек?
– Эффективно ли взаимодействие структурных подразделений по достижению целей организации?
Производство. Сюда включается стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками, система контроля оборотов запасов, местоположение производственных помещений, эффективность использования мощностей, экономия от масштабов производства, использование системы субконтрактирования, степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль, эффективность процесса контроля за процессом изготовления продукта, контроль качества, сравнительная по отношению к конкурентам величина издержек и качество технологии, торговые марки и т.д. При анализе системы производства в компании рекомендуется получить ответ на следующие вопросы:
– Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям?
– Насколько современны производственные мощности, или они морально устарели?
– Насколько эффективно они используются?
Маркетинг. Сюда включаются товары и услуги, производимые компанией, концентрация продажи на нескольких продуктах или нескольких покупателях, возможность собирать необходимую информацию о рынках, доля рынка, номенклатура товаров (услуг) и потенциал их расширения, жизненный цикл товаров, каналы распределения, организация эффективного сбыта, знание потребностей покупателей, качество и репутация товаров (услуг), эффективность продвижения товаров на рынок и их реклама, развитие новых продуктов и рынков, процедура установления обратной связи с потребителями, послепродажное обслуживание, отношение и узнаваемость торговой марки. При анализе системы маркетинга организации будет полезно получить ответ на следующие вопросы:
– Что является сильными и слабыми сторонами товара компании?
– Какую ценовую стратегию выбрала компания по отношению к конкурентам, является ли она ценовым лидером или ценовым последователем?
– Какова доля рынка компании, и какие тенденции изменения ее доли?
– Существуют ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и освоения новых рынков?
– Обеспечивают ли компанию проводимые исследования рынка необходимой информацией?
Финансы. Сюда включают возможность получения краткосрочного и долгосрочного капитала, стоимость капитала по сравнению с отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов, отношение к налогам, возможность использования альтернативных источников финансирования, гибкость структуры рабочего капитала, эффективный контроль за издержками, эффективная и действенная система планирования прибыли. При анализе финансовой политики компании необходимо получить ответы на следующие вопросы:
– Какие тенденции изменения финансовых показателей деятельности?
– Какой процент прибыли обеспечивают отдельные подразделения?
– Достаточны ли инвестиции для того, чтобы обеспечить будущие потребности производства?
Кадры. Сюда включают управленческий персонал, квалификация сотрудников, стоимость трудовых ресурсов по сравнению с отраслевой и у конкурентов, использование стимулов для мотивации, возможность контролировать перепады в найме рабочей силы, текучесть кадров и прогулы, особенная квалификация сотрудников, опыт. При анализе кадровой политики компании необходимо задать следующие вопросы:
– Какой стиль руководства использует высшее руководство?
– Как долго высшие руководители находятся на своих постах и как долго собираются оставаться в компании?
– Позволяет ли квалификация менеджеров среднего звена эффективно решать оперативные задачи?
– Соответствует ли квалификация персонала текущим и будущим потребностям компании?
– Какие мотивы работников трудиться в данной организации?
–Какова политика оплаты труда в компании по сравнению с другими организациями?
Инновации. Сюда включается техническое превосходство товаров (услуг), разработка новых товаров, научно-исследовательские разработки, новые технологии, патенты и т.д. При анализе инновационной деятельности компании можно задать следующие вопросы:
– Какие научно-исследовательские разработки ведет компания?
– Какая существует отдача от исследований и разработок?
– Приводят ли исследования и разработки к созданию новых товаров?

SWOT – анализ

Для проведения анализа среды используются различные методики и инструменты, которые позволяют выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде, а также сильные и слабые стороны организации. Наиболее распространенным является метод SWOT – анализа. Это аббревиатура первых английских слов:
Strengths — сила;
Weakness — слабости;
Opportunities — возможности;
Threats — угрозы.
Анализ начинается с заполнения четырех таблиц. Перечень характеристик для SWOT – анализа рассмотрен в таблице 1.
Сильные стороны — внутренние факторы, способствующие эффективной работе организации. Сильные стороны важны, так как они могут быть использованы в качестве основы для формирования стратегии и конкурентного преимущества. В том случае, если сильных сторон недостаточно для формирования успешной стратегии, то менеджмент компании должен создать базу, на которой стратегия будет основываться.
Таблица 1 — Характеристики SWOT – анализа
Сильные стороны Возможности
– компетентность в ключевых вопросах,
– адекватные финансовые ресурсы,
– хорошее мнение покупателей о компании,
– проработанные функциональные стратегии,
– экономия на масштабах производства,
– собственная технология,
– превосходные технологические навыки,
– преимущество по издержкам,
– лучшие рекламные компании,
– опыт в разработке новых товаров,
– большой опыт,
– качественный менеджмент,
– лучшие возможности производства – способность обслуживать новых клиентов,
– возможность выйти на новые рынки или новые сегменты рынка,
– расширение ассортимента продукции,
- способность использовать навык и технологические ноу-хау,
- вертикальная интеграция,
- снижение барьеров на привлекательных зарубежных рынках,
– ослабление позиций конкурентов,
– резкий рост спроса на рынке,
- появлении новых технологий,
– лучшее послепродажное обслуживание,
- другое
Слабые стороны Угрозы
– нет четкого направления развития,
– устаревшее оборудование и технология,
– низкая прибыльность,
– низкий уровень управленческих кадров,
– отсутствие способностей и навыков в ключевых областях,
– внутренние производственные проблемы,
- отставание в области исследований и разработок,
- узкий ассортимент продукции,
– неудовлетворительный имидж на рынке,
- плохая система дистрибуции,
- неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности,
- недостаток финансовых ресурсов,
- издержки выше, чем у конкурентов - выход на рынок конкурентов с более низкими издержками,
- рост продаж товаров-субститутов,
- спад или медленный рост рынка,
- неблагоприятное изменение курсов иностранных валют,
- изменение законодательства,
- растущие требования поставщиков и заказчиков,
- изменение потребностей и вкусов покупателей,
- неблагоприятные демографические изменения,
- высокая зависимость от этапа жизненного цикла товара,
- появление новой технологии,
- другое
Слабые стороны — внутренние факторы, препятствующие эффективной работе организации. Слабость — отсутствие чего-то важного для функционирования компании, или что-то, что ей не удается, или нечто, вызывающее неблагоприятные условия. Слабая сторона может сделать компанию уязвимой, однако это может и не произойти. Успешная стратегия должна устранять слабые стороны, которые мешают успешной деятельности компании и полностью учитывать сильные и слабые стороны и конкурентные возможности.
Возможности — внешние факторы, благоприятствующие организации. Главное достоинство — то, что компания делает лучше, чем ее конкуренты. Основное достоинство обычно связано с опытом в определенных видах деятельности или технологических возможностях. При разработке необходимо находить рыночные возможности, которые позволят компании достичь конкурентного преимущества на рынке.
Угрозы — внешние факторы, которые могут быть причинами неблагоприятных условий для работы компании. Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость перемен. Стратегия должна быть нацелена на использование возможностей и обеспечение защиты от внешних угроз.
После составления четырех таблиц необходимо ответить на ряд вопросов о стратегии компании:
1. Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или достоинства, на которых можно основать стратегию?
2. Делают ли слабые стороны компании ее уязвимой, и лишают ли они компанию возможностей использовать определенные возможности?
3. Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?
4. Какими возможностями отрасли может воспользоваться компания для достижения конкурентного преимущества?
5. Какие возможности в отрасли являются наилучшими с точки зрения компании?
6. Каких угроз больше всего должно опасаться руководство компании?
7. Какие изменения необходимо принять для обеспечения надежной защиты компании?
После заполнения четырех таблиц с конкретным перечислением сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей компании нам необходимо установить устойчивые связи между ними. Для этого нужно составить матрицу SWOT (табл. 2.).
Таблица 2 — Матрица SWOT
Внешняя среда

Компания
Возможности

Угрозы

Сильные стороны Поле «СИВ»
(сила и возможности) Поле «СИУ»
(сила и угрозы)
Слабые стороны Поле «СЛВ»
(слабость и возможности) Поле «СЛУ»
(слабость и угрозы)
В первом столбце выделяют разделы сильные и слабые стороны и заносят выявленные на предыдущем этапе сильные и слабые стороны. В верхней части матрицы выделяют разделы возможности и угрозы и вносят выявленные на предыдущем этапе возможности и угрозы. На пересечении разделов соответственно образуются четыре поля: «СИВ», «СИУ», «СЛВ», «СЛУ». В каждом из этих полей рассматривают все возможные парные комбинации и выделяют те, которые надо учесть при разработке стратегии.
Для пар «СИВ» необходимо разработать стратегию по использованию сильных сторон для использования возможностей. Для пар «СЛВ» стратегия разрабатывается так, чтобы за счет возможностей преодолеть имеющиеся слабости. Для пар «СИУ» стратегия должна использовать силы для устранения угроз. Для пар «СЛУ» надо разработать стратегию, позволяющую избавиться от слабостей и предотвратить угрозу.
При разработке стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут перейти в свою противоположность. Например, неиспользованная возможность становится угрозой, если ее использует конкурент, или же предотвращенная угроза станет сильной стороной, если конкурент ее не устранит. При применении SWOT-анализа необходимо уметь не только находить угрозы и возможности, но и оценить, насколько они важны для компании

Стратегический анализ

Кроме метода SWOT-анализа применяются и другие методики стратегического анализа организации. Так, Д. Аакер предлагает проводить его следующим образом (рис3.).
Стратегический анализ

Внешний анализ Внутренний анализ
Анализ покупателей (сегменты, мотивы, неудовлетворенные потребности).
Анализ конкурентов (личность, стратегические группы, эффективность, имидж, цели, стратегии, культура, структура издержек, сильные и слабые стороны).
Анализ рынка/субрынка (формирующиеся субрынки, объем, перспективы роста, прибыльность, барьеры на входе, структура издержек, системы распределения, тенденции, ключевые факторы успеха).
Анализ среды (технологии, экономическая политика государства, экономическое, культурное и демографическое изменения, определение информационно ненасыщенных областей, построение сценариев). Анализ результатов деятельности (прибыльность, объем продаж, анализ акционерной стоимости, удовлетворение покупателей, ассоциации у потребителей с торговой маркой, относительные издержки, новые товары, способности и результаты работников компании, анализ товарного портфеля).
Детерминанты стратегии (прошлая и текущая стратегии, стратегические проблемы и организационные способности и ограничения, финансовые ресурсы и ограничения, сильные и слабые стороны).
Результаты стратегического анализа

Возможности, угрозы, тенденции и стратегические неопределенности Стратегически сильные и слабые стороны, проблемы, ограничения и неопределенности

Идентификация и выбор стратегии

Рисунок3 — Основные составляющие стратегического анализа

Анализ покупателей включает в себя определение сегментов потребителей продукции, а в каждом из секторов – мотивов покупателей и их неудовлетворенных потребностей. Следовательно, возникает возможность определить альтернативные товарные рынки и знать структуру для принятия управленческих решений о стратегических инвестициях. При анализе покупателей необходимо учитывать то, что потребителей все больше волную не качество и надежность товара, а жизненные ценности, которые проповедует рекламируемый бренд товара. Поэтому, при анализе покупателей необходимо составит психографический (учет индивидуальных характеристик человека) образ потребителей. Сюда входят следующие переменные:
1. Восприятие атрибутики товара.
2. Отражение стиля жизни (использование денег, использование досуга, вид трудовой деятельности, стереотипы поведения и потребления и т.д.).
3. Отражение внутреннего мира человека как личности (мировоззрение, система ценностей, нормы поведения, мотивы, установки, отношения).
Анализ конкурентов начинается с определения актуальных и потенциальных конкурентов. Далее необходимо объединить их в группы, определить их сильные и слабые стороны, эффективность их деятельности и постараться нейтрализовать их.
Анализ рынка/субрынка. Необходимо определить привлекательность рынка и субрынка, и понять, что будет происходить на рынке в целом. Также необходимо спрогнозировать и динамику рынка, для того чтобы идентифицировать возможности и угрозы и разработать стратегию. Анализ рынка должен включать в себя такие параметры, как оценку его объема, перспектив роста, прибыльность, структуру издержек, каналов распределения.
Развитие субрынков является основным показателем динамики рынка в целом. Даже сильная компания может стать нерелевантной, если не уделяет большого внимания формирующимся субрынкам. Объем — основная характеристика рынка. В дополнении к текущим продажам необходимо также оценить потенциал рынка (возможность дополнительных продаж, привлечение новых пользователей, нахождение новых способов использования существующего товара и ряд других).
Структура издержек. Для любой компании огромное значение имеет преимущество по издержкам на наиболее значимой стадии затрат по всей цепочке создания ценностей. Также значимым для компании могут быть альтернативные каналы распределения и тенденции их развития. Ключевым фактором успеха может стать любой актив, необходимый для завоевания наибольшей доли рынка.
Анализ результатов деятельности. В качестве основных показателей эффективности прошлых стратегий выступают прибыль, объем продаж и ряд других показателей. Необходимо отметить, что построение адекватной системы оценки деятельности компании достаточно сложный процесс, зависящий от различных исходных предпосылок. Кроме финансовых показателей эффективности существуют и нефинансовые, часто дающие более точные оценки перспектив бизнеса. К ним относят: удовлетворение покупателя и лояльность к марке, качество товаров (услуг), ассоциации с торговой маркой, относительные затраты, разработка новых товаров, способности и результаты деятельности персонала.

PEST – анализ

Так как число возможных факторов макросреды достаточно велико, рекомендуется рассматривать четыре основных направления, анализ которых получил название PEST – анализ (political-logal — политико-правовые, economic — экономические, sociocultural — социокультурные, technological forces — технологические факторы) (рис. 3.4).
Политико-правовые факторы: Экономические факторы:
– политическая стабильность;
– налоговая политика;
– антимонопольное законодательство;
– охрана окружающей среды;
– внешнеэкономическое законодательство;
– отношение к иностранному капиталу;
– профсоюзы и т. д. – динамика валового внутреннего продукта;
– стадия делового цикла;
– курсы национальных валют;
– уровень инфляции;
– контроль цен и заработной платы;
– цены на энергоресурсы;
– инвестиционная политика и т. д.

Внешний анализ

Социокультурные факторы Технологические факторы:
– демографическая структура;
– стиль жизни, обычаи;
– социальная мобильность;
– активность потребителей и т. д. – затраты на НИОКР;
– защита интеллектуальной собственности;
– государственная политика в области НТП;
– новые продукты и т. д.
Рисунок 4 — РEST - анализ

Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST - анализ выделяет 4 основные группы.
1. Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как в современных условиях государство оказывает очень большое влияние на бизнес. К политическим факторам относят все те факторы, которые являются компетенцией государства, например, правительственная стабильность; налоговая политика; антимонопольное законодательство; охрана окружающей среды; внешнеэкономическое законодательство; отношение к иностранному капиталу; профсоюзы и т. д.
2. Анализ экономических факторов внешней среды организации позволяет установить, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. К экономическим факторам можно отнести динамику валового внутреннего продукта; стадии делового цикла; курс национальной валюты; уровень инфляции; контроль за уровнем цен и заработной платы; цены на энергоносители; инвестиционная политика и т. д.
3. Группа социальных факторов внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим определяется ее огромное значение при анализе возможного спроса на продукт компании в стратегической перспективе. К социальным факторам обычно относят демографическую структуру населения; стиль жизни, обычаи; социальную мобильность; активность потребителей и т.д.
4. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным продуктом. Цель стратегического анализа технологических факторов состоит в том, чтобы обеспечивать компанию информацией, позволяющей ей вовремя перестроиться на производство и/или реализацию технологически перспективного продукта; и успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более перспективных. К технологическим факторам относят затраты на НИОКР; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты и ряд других.
Отдельные факторы внешней среды на разные организации оказывают разное воздействие. При этом считается общепризнанным, что крупные организации от дальней внешней среды зависят больше, чем мелкие.
Стратегический анализ каждой из четырех групп факторов должен быть системным, в связи с тем, что эти компоненты тесным образом взаимосвязаны между собой. Изменение любого из компонентов влияет на всю цепочку, а такие изменения могут стать угрозой для компании, или же наоборот, новой стратегической возможностью будущего бизнес-успеха.
Стратегический анализ среды для компании означает выделение особого перечня ключевых факторов и соответствующий многофакторный системный анализ. При стратегическом анализе у компании должны быть определены:
1. Факторы и тенденции изменения среды, которые оказывают значимое воздействие.
2. Факторы, содержащие потенциальные угрозы бизнесу компании.
3. Факторы, открывающие новые потенциальные возможности для бизнеса компании.
Мониторинг соответствующей информации, системный анализ факторов и тенденций, оказывающих влияние на организацию, разработка на основе анализа адекватных стратегических решений относится к системе стратегического анализа среды организации. Анализ среды — важнейший этап для выработки стратегии организации. Это достаточно трудная и дорогостоящая процедура, которая требует внимательного отслеживания различных тенденций и установление связей между факторами. Внешний и внутренний анализ служит двум целям: помочь в идентификации стратегических вариантов и определении критериев выбора лучшего из них.



Обсудить на форуме

Комментарии к статье:

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем
Информация
Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.

Регистрация

Реклама

Последние комментарии

  • GENAJag
    Написал(а): GENAJag
  • Jacog
    Написал(а): Jacog
  • Maxvel
    Написал(а): Maxvel
    В новости: Маршрут №27
  • cbetlana
    Написал(а): cbetlana
    В новости: Маршрут №27
  • Maxvel
    Написал(а): Maxvel
    В новости: Маршрут № 30
  • Maxvel
    Написал(а): Maxvel
    В новости: Маршрут №15
  • RonnieUncen
    Написал(а): RonnieUncen
  • loram
    Написал(а): loram
  • Inna2200111
    Написал(а): Inna2200111
  • Shishkinrom
    Написал(а): Shishkinrom