БарГУ.by » Учебные материалы » КСРы » Маркетинг » Формирование маркетинговой стратегии. Применение матричных методов в стратегическом анализе

Формирование маркетинговой стратегии. Применение матричных методов в стратегическом анализе

Формирование маркетинговой стратегии. Применение матричных методов в стратегическом анализе

 

Вы не можете скачивать файлы с нашего сервера

Рассмотрим наиболее известные, так называемые базисные или эталонные стратегии: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста и целенаправленного сокращения.

Стратегии концентрированного роста

В первую группу эталонных или базовых стратегий входят стратегии концентрированного роста. В эту группу можно включить те стратегии, которые связаны с изменение продукта и (или) рынка, не затрагивая другие элементы. Действия организации не выходят за пределы своей отрасли, то есть она пытается улучшить свое положение на рынке или перейти на новые рынки, не меняя отрасли. В группу стратегий концентрированного роста входят: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка и стратегия развития продукта (рис. 5.1.).
Стратегии концентрированного роста

Стратегия
усиления
позиций на рынке Стратегия
развития
рынка Стратегия
развития
продукта
Рисунок 1 — Стратегии концентрированного роста

Актуальные товарные рынки представляют собой привлекательное направление для роста. Расширение доли рынка — наиболее очевидное направление роста. Роста на существующем рынке можно достичь путем увеличения доли рынка компании с уменьшением доли конкурентов или увеличения темпов потребления товаров потребителями.
1. Стратегия усиления позиций на рынке. Сущность этой стратегии заключается в том, чтобы с уже существующими продуктами завоевать лучшие позиции на существующем рынке. Для увеличения доли на рынке необходимо предложить потребителям что-то ценное, что повысит степень удовлетворения и лояльности покупателей. Применение данной стратегии требует значительных маркетинговых усилий. Также вероятны действия по осуществлению горизонтальной интеграции, т.е. попытки установить контроль над своими конкурентами.
2. Стратегия развития рынка. Суть данной стратегии состоит в том, чтобы найти новые рынки для уже производимых продуктов и тем самым увеличить объем продаж. В данной стратегии можно выделить ряд основных направлений:
– новые сегменты на том же региональном рынке (изменив позиционирование товара, продать другой группе потребителей, предложить товар в другом секторе промышленности или промышленные товары — потребительскому рынку);
– новые каналы сбыта, или ввести продукт в другую товаропроводящую сеть, отличающуюся от существующей;
– территориальная экспансия, то есть выйти на другие регионы страны или на зарубежные рынки.
3. Стратегия развития продукта. Сущность стратегии в том, чтобы добиться роста за счет производства улучшенного или нового товара, реализуемого на том же рынке. В данной стратегии также можно выделить ряд направлений:
– добавить характеристики (за счет улучшения характеристик и увеличение числа функций увеличить объем продаж);
– рационализация гаммы выпускаемого товара (расширить или дополнить гамму выпускаемого ассортимента, модифицировать и стандартизировать, прекратить выпуск малорентабельных);
– разработка товаров нового поколения;
– улучшить качество (установить параметры качества для каждой группы товаров для разных покупателей).
Основными инструментами для претворения этих стратегий в жизнь является товарная и маркетинговая политика, а также анализ сегментации.

Стратегии интегрированного роста

Вторая группа базовых (эталонных) стратегий включает в себя стратегии интегрированного роста. Эти стратегии связаны с расширением организации с помощью добавления новых структур. Обычно такие стратегии используются в том случае, если нет возможности осуществлять стратегию концентрированного роста, однако интегрированный рост не противоречит долгосрочным стратегическим интересам компании. В данной ситуации меняется положение предприятия внутри отрасли. Стратегии интегрированного роста потенциально могут обеспечить:
– доступ к источникам поставок или потребителям готовых товаров;
– более полный контроль над качеством товаров;
– вход в привлекательную сферу бизнеса.
Выделяют два типа такой стратегии: обратной вертикальной интеграции и вперед идущей вертикальной интеграции.
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции заключается в том, что рост организации обеспечивается за счет усиления контроля или приобретения поставщиков. Применение данной стратегии позволит компании уменьшить зависимость от колебаний цен на поставляемые сырье и комплектующие, а также снизит запросы поставщиков. Данная стратегия также позволит снизить риски отсутствия необходимых материалов.
Очень часто такая стратегия используется для защиты стратегически важного источника снабжения. Иногда необходимость в использовании такой стратегии возникает из-за того, что поставщики не обладают определенными ресурсами или технологией, которая необходима компании. Кроме этого, в некоторых случаях, применение стратегии вызвано тем, что организации необходимо получить доступ к новым технологиям, которые определят успех основной деятельности. Иногда поставщики не могут или не заинтересованы в поставках необходимых компонентов. Зачастую определенные компоненты должны изготавливаться с высокой точностью, что требует крупных инвестиций и может оказаться не по силам сторонним поставщикам. Единственным выходом из такого положения может стать применение стратегии обратной вертикальной интеграции.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии состоит в том, что рост организации обеспечивается за счет усиления контроля или приобретения системы дистрибуции и продаж. Данный тип стратегии используется в том случае, если компания не может найти посредников с качественным уровнем работы или же расширяет посреднические операции. Иногда такая форма интеграции применяется для того, чтобы лучше изучить потребителей своей продукции, обеспечить своевременную и качественную обратную связь.
Очень часто применение такой стратегии вызвано желанием объединить товары и сопутствующие услуги в единое целое. В процессе разработки такой стратегии необходимо получить ответ на следующие вопросы:
– способна ли компания эффективно реализовывать такую стратегию?
– способна ли компания создать необходимые активы и компетенции?
– является ли такая стратегия привлекательной с точки зрения прибыльности?
Вертикальная интеграция предполагает добавление в компанию нового вида бизнеса, для которого потребуются новые активы и компетенции, что создает дополнительные трудности в управлении интегрированной организацией, так как бизнесы значительно различаются между собой. Интеграция может отвлечь внимание от основного вида бизнеса и даже привести к снижению стратегической гибкости. Однако интеграция может способствовать улучшению конечных товаров (услуг). Существуют следующие альтернативы интеграции — долгосрочные контракты, соглашения об эксклюзивном дилерстве, лицензирование, стратегические альянсы.

Стратегии диверсифицированного роста

Третья группа эталонных стратегий включает в себя стратегии диверсифицированного роста. Данные стратегии применяются в том случае, если компания не имеет возможности развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Можно выделить два вида диверсификации — родственную (связанную с текущим бизнесом компании) и неродственную (несвязанную с текущим бизнесом).
По мнению П. Друкера условие успеха в применении такой стратегии — наличие хотя бы одной точки соприкосновения между новым и базовым видом деятельности. К таким видам общностей можно отнести рынок, потребителей, технологии, производственный процесс, систему распределения, торговые марки и ряд других. Также для успеха требуется привлечь большие кадровые и финансовые ресурсы. Это так называемая родственная диверсификация. Родственная диверсификация позволяет добиться экономии за счет использования масштаба производства и синергии, основанных на совместном использовании активов и компетенций. В результате сокращаются издержки, повышается прибыль и снижается объем инвестиций.
Неродственная диверсификация представляет собой бизнесы, не имеющих общих точек соприкосновения, и основанных на разных технологиях, товарах, каналах распространения, НИОКР и т.д. Такая диверсификация в основном преследует финансовые цели, получение дополнительного стабильного и надежного источника прибыли. Причины диверсификации показаны в табл. 1.
Таблица 1. — Основные причины диверсификации
Родственная диверсификация Неродственная диверсификация
Обмен или общее использование активов и компетенций, включая:
– торговую марку
– маркетинг
– систему распространения
– производство
– НИОКР
Экономия, обусловленная эффектом масштаба Управление финансовыми потоками и их
распределение между бизнес-единицами
Повышение рентабельности инвестиций
Приобретение бизнеса по выгодной цене
Изменение специализации компании
Снижение риска за счет присутствия на нескольких рынках
Налоговые льготы
Защита от поглощения
Интерес руководства компании
Необходимо отметить, что сама концепция неродственной диверсификации предполагает большие трудности и риск, так как в ней не существует потенциала для достижения синергетического эффекта. К основным проблемам, возникающим при неродственной диверсификации, относят: отвлечение от основного вида бизнеса; трудности, связанные с управлением новым бизнесом; переоценку нового вида деятельности.
Стратегии диверсифицированного роста представлены на рис. 2.
Стратегии диверсифицированного роста

Стратегия
концентрической диверсификации Стратегия
горизонтальной диверсификации Стратегия
конгломератной диверсификации
Рисунок 2 — Стратегии диверсифицированного роста

1. Стратегия концентрической диверсификации. Эта стратегия основана на использовании дополнительных благоприятных возможностей для производства новой продукции, заключенных в существующем бизнесе. К таким возможностям относятся используемые технологии, освоенный рынок, специализированная система дистрибуции или какие-то другие сильные стороны функционирующей организации.
При применении данного типа стратегии компания выходит за рамки отрасли, в которой она действовала и осваивает новые виды бизнеса, которые дополняют уже существующий. Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться синергетического эффекта и увеличить объемы продаж продукции компании и ее долю рынка.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Использование данной стратегии подразумевает рост на существующем рынке за счет новой продукции, выпуск которой требует применения новой технологии, которая отличается от уже используемой. Компания начинает осваивать выпуск новой продукции, технологически не связанной с уже выпускаемой, однако при этом она активно использует имеющиеся возможности и опыт. Необходимо отметить, что новая продукция по качеству должна соответствовать уже выпускаемой и быть сориентирована на тех же потребителей.
3. Стратегия конгломератной диверсификации. Сущность этой стратегии заключается в том, что компания увеличивается за счет производства совершенно новой продукции, которая технологически никак не связана с уже производимыми и реализуется на абсолютно новых рынках. Данная стратегия наиболее сложна для реализации, так как выводит организацию в совершенно новые области бизнеса, поэтому компания должна внимательно проанализировать альтернативные действия для входа на новый рынок. К таким альтернативам можно отнести:
– развитие нового бизнеса внутри компании. Позволит использовать имеющиеся ресурсы и когда отсутствуют затраты на приобретение новой компании, тем более, что рынок не известен. Кроме этого в организации сохраняются талантливые сотрудники. Недостатком является задержка во времени и неопределенные перспективы, так как успех не гарантирован;
– приобретение новой компании. Это значительно экономит время, и преодолеваются барьеры при входе на рынок. Недостаток: дорогостоящее мероприятие, так как покупаются избыточные активы и сложно интегрировать две организации;
– совместное предприятие или стратегический альянс. Позволяет распределить риски и добиться синергетического эффекта между крупными и малыми компаниями. Недостатком является то, что могут возникнуть потенциальные конфликты между участниками;
– приобретение лицензии у других компаний. Это дает быстрый доступ к технологии и снижает финансовые риски. Вместе с тем у компании отсутствуют технологические навыки и возникает зависимость от лицензиара;
– вложения венчурного капитала. Позволяет получить доступ к новой технологии и «окно» на рынок, однако это само по себе не являются стимулом для компании.

Особенности стратегий средних и небольших компаний

Крупные компании осуществляют массовое стандартизированное производство, и поэтому пользуются эффектом масштаба и кривой обучения, а также используют преимущества диверсификации своей деятельности. В тоже время, для тог, чтобы выжить в прямой конкурентной борьбе, средним и небольшим компаниям необходимо выбрать определенную стратегию своего развития. В такой ситуации им необходимо специализироваться в производстве продукции на определенном сегменте рынке. Выделяют следующие стратегии для таких организаций:
Стратегия сохранения. Данная стратегия направлена на сохранение существующего положения компании, так как нет, не необходимости, ни возможности для роста, так как выбранный сегмент рынка достаточно стабилен. Недостаток в том, что можно потерять свой сегмент в случае изменения предпочтений потребителей.
Стратегия поиска «захватчика». Эту стратегию обычно используют в том случае, если организация испытывает острую нехватку финансовых ресурсов. В такой ситуации необходимо найти крупную компанию, которая поглотила бы ее, при условии сохранения ее как относительно самостоятельного, автономного подразделения.
Стратегия лидерства на выбранном сегменте рынка. Эта стратегия возможна только, если у компании достаточно ресурсов, чтобы расти также быстро, как и сегмент, что позволит ей превратиться в ведущую монополию на выбранном сегменте.
Стратегия выхода из сегмента. Используется тогда, когда выбранный сегмент становится слишком маленьким. В этом случае компания может выйти за рамки сегмента и стать крупной компанией. Однако в такой ситуации ей придется столкнуться с прямой конкуренцией других крупных компаний.
Небольшие компании в конкурентной борьбе могут использовать свои главные преимущества, такие как гибкость и мобильность. Большое преимущество малого бизнеса перед большой корпорацией — изначально короткие линии коммуникаций. Границы, равно как и их значимость в малом бизнесе достаточно условны, а степень уважения определяется уважением, а не статусом и рангом. Компании малого бизнеса могут применять следующие виды стратегий:
Стратегия копирования. В данной ситуации небольшая компания может выпускать брендовый продукт крупной организации или производить копию, прототипом которой является оригинальный продукт.
Стратегия оптимального размера. При данной стратегии компания осваивает мелкосерийные и специализированные рынки, то есть тех областей бизнеса, в которых крупное стандартизированное производство неэффективно. Это может быть удовлетворение особого или узкоспециального спроса, индивидуальные и элитные товары (услуги), единичные заказы и мелкосерийные изделия, выпуск нестандартного оборудования и т.д. Однако данная стратегия ограничивает размеры роста компании.
Стратегия участия в продукте крупной компании. При масштабном стандартизированном производстве наибольшая доля издержек приходится на низкотехнологичное и мелкое производство. В связи с этим, крупной компании значительно выгоднее отказаться от такого вида работ и передать субподряд небольшим компаниям. Сотрудничая с крупными компаниями, небольшие предприятия приспосабливаются к технологическим колебаниям, уровню качества, изменениям рыночной конъюнктуры и инновационным процессам, что повышает их мобильность и гибкость.
Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Суть данной стратегии состоит в том, что небольшая компания находит взаимовыгодный вариант партнерства с крупной организацией. Одним из вариантов таких отношений может являться франчайзинг.
Франчайзинг — система договорных отношений, при которой небольшие компании получают право на производство и реализацию под торговой маркой компании определенного набора товаров и услуг.

Матрица BCG

Первая матрица, предназначенная для портфельного анализа и получившая широкое распространение, была матрица Boston Consulting Group (BCG), появившаяся в середине 1960-х годов. Ее также часто называют матрица рост – доля. Основная идея этой матрицы состоит в том, чтобы позиционировать каждый вид бизнеса в двухмерной матрице (рис. 10.1).

«Звезды»

«Проблемные дети»
«Денежные дойные коровы»

«Собаки»

Рис. – Матрица BCG

Матрицу строят с использованием в качестве осей темпа роста отрасли и относительной доли на рынке. Каждое предприятие фигурирует в виде круга на матрице из четырех ячеек, где размер каждого круга отражает долю доходов в общем портфеле компании. Причем доля рынка (фактическое отношение доли рынка компании к доле рынка крупнейшего конкурента) считается основной, так как отражает преимущество по издержкам, в основе которого лежит эффект масштаба и накопленный производственный опыт. Необходимо также отметить, что доля считается в натуральных единицах. Использование относительной доли на рынке вместо фактической является правильным решением, так как лучше характеризует сравнительную силу и конкурентную позицию компании. Рост же рассматривается как лучший индикатор прочности рынка.
Матрица BCG показала, что низкие затраты не только связаны с эффектом масштаба, но и по мере увеличения объема производства знания, накопленные на основе производственного опыта ведут к нахождению дополнительных источников повышения эффективности и путей дальнейшего снижения затрат. Соотношение объема производства и более низких затрат называют эффектом кривой обучения. Считается, что расходы на получение добавленной стоимости снижаются приблизительно на 20-30 процентов каждый раз, когда накопленный опыт удваивается. Эффект кривой обучения в отрасли означает, что компания с большей долей на рынке имеет преимущество в затратах, что можно использовать для снижения цен, увеличения числа покупателей, и как следствие – рост прибыли.
Первоначально по методологии BCG разделительная линия между высокими и низкими темпами роста была взята на уровне, который в два раза превышал рост ВВП плюс инфляция, однако границу можно провести на любом уровне. Компании в тех отраслях, где темпы роста выше, чем в экономике в целом, попадают в ячейки быстрого роста, а в отраслях, растущих медленнее, попадают в ячейки медленного роста. Отрасли медленного роста – это зрелые, стареющие, стагнирующие или переживающие упадок виды деятельности. Считается, что устанавливать разделительную линию между высокими и низкими темпами роста необходимо на уровне 5 %.
В верхнем правом квадрате матрицы расположены «вопросительные знаки» или «проблемные дети» – компании, имеющие низкую долю на быстрорастущем рынке. Компании этого типа – типичные «боровы наличности», так как из-за крупных инвестиций, необходимых для финансирования быстрого роста и разработки новой продукции у них очень высока потребность в наличности. В то же время внутренние возможности получения наличности ограниченны, так как компании этого типа имеют низкую долю на рынке, меньший эффект кривой обучения и масштаба производства, и как следствие – невысокую норму прибыли. Для таких компаний матрица BCG предлагает два стратегических варианта:
1. Агрессивная стратегия инвестирования и расширения, для того чтобы использовать возможности быстрого роста отрасли.
2. Отказ от предприятия в том случае, если издержки значительно превышают потенциальную отдачу и высок финансовый риск.
Стандартные рецепты стратегии применительно для компаний «проблемных детей» можно свести или к агрессивному инвестированию и превращению в «звезду», либо к избавлению от нее и переключение ресурсов на предприятия с лучшими перспективами.
В верхнем левом квадрате матрицы BCG располагаются «звезды» (компании с относительно высокой долей на быстрорастущем рынке). Эти предприятия имеют отличные возможности для дальнейшего роста доли на рынке и получения прибыли. С учетом их доли на быстрорастущем рынке «звезды» требуют значительных инвестиций для расширения объемов производства и покрытия потребностей в оборотном капитале, но они и сами обеспечивают значительные поступления денежных средств благодаря снижению издержек за счет эффекта масштаба и накопленным производственным опытом. Считается, что это те предприятия, на которые должна опираться компания для повышения эффективности всего портфеля.
В нижнем левом квадрате матрицы BCG расположены «дойные коровы» (высокая доля на растущем низкими темпами рынке). Предприятия этого типа производят наличность, превышающую их потребность в средствах для реинвестирования и роста, так как имеют большой объем продаж и за счет этого могут получать высокую прибыль. Очень часто «дойными коровами» становятся бывшие «звезды», переместившиеся в эту ячейку в связи с тем, что рынок становится более зрелым. Они представляют ценную часть портфеля диверсифицированной компании, так как обеспечивают значительные поступления наличности, необходимые для новых приобретений и удовлетворения потребностей в капитале со стороны «боровов наличности» и выплаты дивидендов. Задача – поддержка сильных «дойных коров», способных приносить прибыль в долгосрочной перспективе, а слабеющие «дойные коровы» – кандидаты на ликвидацию.
В нижнем правом квадрате матрицы BCG располагаются «собаки» – предприятия с небольшой долей на рынке с низкими темпами роста, которые не способны приносить прибыль и могут поглощать инвестиции до бесконечности. Матрица BCG рекомендует применять к «собакам» стратегию отказа или ликвидации (за исключением редких случаев).

Достоинства и недостатки матрицы BCG

Основная ценность матрицы BCG в том, что она поднимала вопрос о распределении ресурсов между стратегическими бизнес-единицами, заявляя, что одни подразделения должны приносить прибыль для поддержки других. Впервые для разработки стратегии использовалась кривая опыта, следование которой позволяет получить определенные преимущества. В матрице BCG возможны только две неудачи:
1. «Звезда» становится со временем «проблемным ребенком», а затем и собакой.
2. «Дойная корова» превращается в собаку.
Стратегические просчеты также могут быть связаны: с избыточным финансированием в безопасную «дойную корову»; недостаточным инвестированием в «проблемных детей», в результате чего они переходят вместо «звезд» в «собак»; распределение ресурсов между многими «проблемными детьми», вместо того, чтобы сконцентрировать инвестиции на лучших из них, чтобы превратить их в «звезды».
В то же время матрица «рост – доля» имеет и ряд определенных недостатков:
1. Матрица, построенная на основе классификации «высокий - низкий» затушевывает, что большинство компаний работают на рынках со средними темпами роста и располагает долей на рынке, которую нельзя считать не высокой, ни низкой. Куда отнести эти средние компании? Матрица BCG не дает ответа на этот вопрос.
2. Предложенное деление компаний на «коров», «собак» и т.д. достаточно привлекательна, однако было бы большой ошибкой относить все компании к этим категориям. Зачастую некоторые лидеры рынка по доле не являются «звездами» в смысле прибыльности. Поэтому основной характеристикой должна являться тенденция изменения относительной доли на рынке, которая показывает, добивается компания успеха или утрачивает свои позиции. Данный недостаток можно исправить, придав каждому кругу стрелку, указывающую на тенденцию.
3. Матрица BCG не является очень надежным индикатором сравнительных инвестиционных возможностей. В настоящее время инвестиции в «звезду» далеко не всегда привлекательнее, чем в «дойную корову». Кроме того, не совсем ясно, способен ли инвестор превратить «собаку» в «дойную корову».
4. Положение лидера рынка в медленно растущей отрасли не гарантирует статуса «дойной коровы». Очень часто инвестиционные потребности для возмещения изношенных основных средств могут поглотить все поступления наличности, а по мере созревания рынка конкуренция становится жестче, что снижает норму прибыли.
5. Связь между относительной долей на рынке и прибыльностью не такая тесная, как показано в матрице BCG, поэтому для всесторонней оценки необходимо рассматривать не только темпы роста отрасли и относительную долю на рынке.
6. В настоящее время зачастую не доля рынка определяет прибыльность, а наоборот, высокая прибыльность единицы (обусловленная особым качеством, новизной применения специальной технологии и ряда других факторов влияет на рыночную долю.
Большие исследования матрицы BCG провел японский ученый Т. Коно. Он отмечал, что в рамках модели BCG результаты напрямую зависят от структуры портфеля. Наилучшие результаты (рентабельность, ликвидность, долгосрочный рост) дает комбинация «коров», «звезд» и «проблемных детей». Комбинация «проблемных детей» и «звезд» менее удовлетворительна и ведет к неустойчивой рентабельности и ликвидности. Комбинация «коров» и «собак» вообще неудачна и ведет к снижению продаж и рентабельности.
Однако, в настоящее время, лучшую эффективность демонстрируют «звезды», а, следовательно, именно они, а не «коровы» должны являться основой эффективности компании и поддерживать другие направления бизнеса. Это справедливо в условиях сокращения жизненных циклов, когда выпуск продукта сначала быстро растет, а затем столь же быстро сокращается, минуя стадию зрелости и сразу переходя к стадии упадка. Также выяснилось, что эффективность индивидуализированных отраслей, таких как фармацевтика, станкостроение и ряд других слабо связана с прохождением жизненного цикла: разница в продуктах «коров», «звезд», «собак» оказалась незначительна, причем «собаки» продемонстрировали вполне приемлемые результаты. Это резко отличается от рекомендаций BCG избавляться от предприятий этого типа.

Матрица «Привлекательность отрасли / конкурентоспособность компании»

Альтернативный подход, который во многом позволяет избежать недостатков матрицы BCG, был предложен совместными усилиями специалистов корпорации General Electric и консалтинговой компании Mc Kinsey. Эта матрица из девяти ячеек основана на двух измерениях – долговременная привлекательность отрасли / конкурентоспособность предприятий и представляет собой формальный, структурный подход к сопоставлению сильных сторон стратегических бизнес-единиц с возможностями рынка (рис. 10.2).

Сильные стороны / конкурентоспособность предприятия
сильные средние слабые
1
1 2
1
2 3
2 3 3

Рис. – Матрица «Привлекательность отрасли /
конкурентоспособность компании»
Где:
1 – инвестиции / рост (высокий приоритет с точки зрения инвестирования);
2 – селективные инвестиции (средний приоритет с точки зрения инвестирования);
3 – «сбор урожая» / деинвестиции (низкий приоритет с точки зрения инвестирования).
Эти два измерения включают в себя не один, а несколько факторов. Начнем с долговременной привлекательности отрасли (рынка). Сюда включают следующие факторы: объем и темп роста рынка; уровень удовлетворения покупателей; острота конкуренции (количество конкурентов, типы, эффективность и т.д.); сезонность; цикличность; технология; социальные, экологические, экономические, законодательные и человеческие факторы; формирующиеся возможности и угрозы; барьеры для входа и выхода.
Сильные стороны / конкурентоспособность предприятия включают в себя следующие факторы: относительная доля на рынке и рост; наличие компетентности в ключевых вопросах; лояльность покупателей; норма прибыли в сопоставлении с конкурентами; технологические возможности; маркетинг; организация; гибкость; качество управления. Необходимо отметить, что фактическое количество факторов и их состав определяются конкретным видом бизнеса и ситуацией.
Для получения формальных количественных показателей долговременной привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия, отобранным факторам придают веса с учетом их важности и роли в стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1. Взвешенные рейтинги получают путем умножения рейтинга по каждому фактору (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Баллы привлекательности отрасли и сильных сторон предприятия служат основой для отнесения ее к одной из 9-ти ячеек матрицы. В матрице каждое предприятие можно фактически отнести к одной из следующих категорий:
1. Высокий потенциал роста, позволяющий претендовать на максимальный инвестиционный приоритет.
2. Стабильная основа, оправдывающая устойчивое реинвестирование для сохранения позиций.
3. Поддерживаемые предприятия, заслуживающие периодического финансирования.
4. Избирательное омоложение предприятий на основе ограниченного финансирования.
5. Венчурные (рисковые) предприятия, требующие больших инвестиций в НИОКР.
Если в матрице «привлекательность отрасли / позиции компании» попытаться структурировать возможные стратегии, то можно предложить следующее деление:
1. Инвестиции в удержание позиций. Попытка остановить ослабление позиций посредством инвестиций, достаточных для компенсации негативных факторов среды или действий конкурентов.
2. Инвестиции в проникновение. Агрессивная попытка укрепить позиции, пусть даже ценой временного снижения доходов.
3. Инвестиции в восстановление. Попытка вернуть стратегические позиции, потерянные в связи со стратегией «доения», которая по каким-либо причинам утратила свою актуальность.
4. Селективные инвестиции. Попытка усилить позиции в части сегментов при ослаблении позиций в других.
5. Уменьшение инвестиций. Попытка «сбор урожая», вывод капитала и сокращение инвестиций до минимума.
6. Деинвестиции. Продажа или ликвидация бизнеса.
К основным достоинствам матрицы «привлекательность отрасли / позиции компании» можно отнести следующее:
- позволяет осуществлять распределение стратегических бизнес-единиц по различным группам на основании двух критериев, включающих в себя ряд факторов;
- предлагает рассмотрение в более явном виде более широкого набора стратегических факторов;
- в матрице из девяти ячеек подчеркивается направление ресурсов компании в предприятия, имеющие наибольшие шансы добиться успеха в конкурентной борьбе.
Вместе с тем, матрице «привлекательность рынка / позиции компании» присущ ряд недостатков:
- она не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях, возникающих при реализации стратегии;
- максимум, что можно получить из анализа матрицы – это представление об общей стратегической позиции: агрессивная экспансия, укрепление и защита, ликвидация или отказ. Конечно, такие рецепты достаточны ценны, однако они игнорируют проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий, а также не дают ответа на вопрос, какие стратегические меры необходимо предпринять на уровне предприятия;
- фактически не показаны предприятия, которые должны выйти победителями в том случае, если их отрасли вступают в стадию быстрого роста.

Матрица Mc Kinsey 7 S

Модель анализа Mc Kinsey 7 S получила свое название от одноименной консалтинговой компании и семи основных факторов, которые по ее мнению оказывают наибольшее влияние на компанию. 7 S – это семь слов на английском языке с буквы «S» (Strategy – стратегия, которую выбирает компания, Skill – навыки в ключевых областях деятельности, Shared values – общепризнанные ценности, которых должна придерживаться компания, Structure – структура компании, Systems – система управления, правила и процессы, Staff – кадровый потенциал компании, Style – общий стиль компании). Соподчиненность составляющих сверху вниз показана на рис. 10.3.

Рис. – Факторы, оказывающие влияние на развитие компании в модели Mc Kinsey 7 S

Эта матрица из девяти ячеек основана на двух измерениях – стратегическое положение компании и привлекательность рынка. Она представляет собой формальный, структурный подход к сопоставлению сильных сторон стратегических бизнес-единиц с возможностями рынка (рис. 10.4).
Так же, как и матрице «Привлекательность отрасли / конкурентоспособность компании», измерения включают не один, а ряд факторов. Стратегическое положение компании рекомендуется оценивать по ряду следующих показателей: относительный размер; рост; доля рынка; стратегическая позиция; сравнительная рентабельность; чистый доход; технологическое состояние; образ (реальность, воспринимаемая из вне); руководство и люди.

Стратегическое положение компании
хорошее среднее плохое
1
2
3
3 4
Рис. – Матрица Mc Kinsey 7 S

Привлекательность рынка рекомендуется оценивать по следующим показателям: абсолютный размер; рост рынка; широта рынка; ценообразование; структура конкуренции; отраслевая норма прибыли; социальная роль; влияние на окружающую среду; юридические ограничения.
Для получения формальных количественных показателей привлекательности рынка и стратегического положения предприятия, отобранным факторам придают веса с учетом их важности и роли в стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1. Взвешенные рейтинги получают путем умножения рейтинга по каждому фактору (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Баллы привлекательности рынка и стратегического положения предприятия служат основой для отнесения ее к одной из 9-ти ячеек матрицы.
Если в матрице «привлекательность рынка / стратегическое положение предприятия» попытаться структурировать возможные стратегии, то можно предложить следующее деление:
1. Инвестировать / расти. Агрессивные инвестиции в рост предприятия.
2. Господствовать. Попытаться с помощью инвестиций улучшить стратегическое положение предприятия.
3. Зарабатывать / защищаться. Постараться получить максимальное количество доходов и одновременно активно защищаться от действий конкурентов.
4. Снять урожай / оказаться. Стратегия «сбора урожая», а если это становится проблематичным, то полная ликвидация бизнеса.
Каждой из матриц портфельного анализа присущи свои достоинства и недостатки, каждая из них по-своему характеризует сильные и слабые стороны портфеля диверсифицированной компании. При условии наличия всех необходимых данных оценить портфель со всех, разных сторон. При этом менеджерам необходимо оценить следующие параметры:
- состав отраслей, представленных в портфеле;
- стратегическое положение каждого предприятия в своей отрасли;
- потенциал совокупной эффективности портфеля;
- характер финансовых и ресурсных соображений, которые необходимо принять во внимание.

Модель ADL-LC

Модель ADL-LC (ADL – аббревиатура названия известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little, а LC – сокращение от Life Cycle – жизненный цикл) – это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического менеджмента, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов коммерческих организаций. Матрица модели представлена на рис. 10.5.

Слабая Прочная Заметная Сильная Ведущая
Старение
Зрелость
Развитие
Рождение
Рис. – Матрица модели ADL – LC

Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности, прибыли и производства в целом.
Отрасль, находящаяся на стадии рождения недавно появилась, как осознание существования некоторых неудовлетворенных потребности группы потребителей, или путем развития рынка продуктов, основанных на новых технологиях. Основными характеристиками отрасли – это изменения в технологии и поиск новых потребителей. Объем продаж быстро растет, а прибыли, как правило, нет. Поток денежной наличности здесь пока отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.
На стадии развития отрасли продукция начинает пользоваться спросом у все большего числа потребителей, а конкуренты начинают бороться за получение все больших долей «доходного пирога». Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.
На стадии зрелости происходит полное насыщение рынка. Большинство покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью покупателей, технологий, расширением долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его распределение продолжается. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, прибыли достигают предельно высокого уровня и начинают снижаться.
На стадии старости покупатели теряют интерес к продукции, наступает падение спроса, изменение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно, все параметры сходятся к нулю.
Основная идея модели состоит в том, что бизнес-портфель компании должен быть сбалансирован по жизненному циклу, генерируемой и потребляемой наличности, средневзвешенной норме прибыли, а также по числу видов бизнеса, занимающих ведущее положение.
Баланс бизнес-портфеля компании по всем направлениям деятельности достигается в процессе стратегического выбора, т.е. действий, которые обеспечат фирме достижение стратегической цели. В модели ADL – LC он выполняется в три этапа:
1. Простой (естественный) выбор. Стратегии определяются исключительно с ячейками матрицы.
2. Специфический выбор отражается в виде точечной позиции в рынках простого выбора.
3. Выбор уточненной стратегии предполагает переход от стратегического к тактическому планированию.
С учетом всех представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL-LC сводятся к следующему.
1. В соответствии с оценочными показателями осей матрицы ADL проводится анализ каждого конкретного бизнеса компании, а по его результатам все бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы.
2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы, во-первых, из 2—3 возможных вариантов делается выбор одного конкретного стратегического маршрута; во-вторых, в рамках данного маршрута выбирается возможная типовая стратегия; в-третьих, типовая стратегия конкретизируется выборкой из набора типовых стратегических уточнений. По бизнесам, которые попали во все другие клетки, проводится аналогичная процедура, но только в усеченном виде, т.е. в условиях фактически предопределенного маршрута сразу выбирается типовая стратегия.
3. Посредством специальных процедур и аналитических инструментов производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации. Достижение сбалансированности бизнес-портфеля по модели ADL-LC осуществляется по следующим критериям:
- на заданную стратегическую перспективу делается балансировка развития бизнесов с учетом стадий жизненного цикла соответствующих рынков;
- бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по размеру суммарного потока денежной наличности;
- проводится балансировка по показателю RONA (RONA – аббревиатура Return On Net Assets, что дословно означает «возврат на чистые активы»), т.е. по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы;
- бизнес-портфель балансируется по всем другим критериям.
Матрица ADL – LC особенно полезна для высокотехнологических отраслей, где жизненный цикл короток и где успех бизнеса требует применения соответствующих стратегий. В связи с этим фирма ADL рекомендует использовать также обобщенную матрицу.

Конкурентная позиция (доля рынка) Сильная Интенсивные НИОКР технологическое лидерство Следование за лидером Приобретение других фирм
Средняя Поиск выгодных сфер приложения технологий Рационализация
Слабая Организация венчурных предприятий Рационализация Ликвидация бизнеса
Сильная Средняя Слабая
Технологическая позиция

Рис. – Обобщенная матрица ADL – LC

Модели ADL – LC, несмотря на ее явные достоинства, присущ и ряд ограничений:
1. Бесспорным достижением модели является включение в систему обоснований стратегических оценок конкретных стадий жизненного цикла различных рынков и соответствующих бизнесов организации. Однако в этом кроется и серьезное ограничение: целесообразность практического применения модели, а также качество и точность ее результатов существенным образом зависит от правильности определения как уже пройденного, так и будущего отрезка пути реальной траектории жизненного цикла каждого конкурентного рынка. Решение данной задачи в условиях современного турбулентного развития рынка весьма затруднено.
2. В модели не рассматриваются стратегии, которые предлагают существенное изменение жизненного цикла и предусматривают соответствующие действия, направленные на такие изменения. Поэтому некритическое применение модели может помешать организации разработать стратегии, учитывающие возможность изменения соответствующих циклов.
3. Модель очень многовариантна, но при этом стратегический выбор почти жестко детерминирован. Следовательно, негибкое или нетворческое применение ее может привести к ошибочным стратегическим решениям.
Таким образом, можно отметить, что глубокому и неформальному анализу должен быть подвергнут ключевой вопрос: соответствует ли бизнес-ситуация существенным предпосылкам и другим особенностям конкретной модели.

Модель Shell / DPM

Модель Shell / DPM (Британо-Голландская компания Shell, Direct Policy Matrix – матрица направленной политики) была предложена в 1975 году в условиях энергетического кризиса. Сложившаяся ситуация не позволяла эффективно использовать известные модели BCG и McKinsey, ориентированные на оценку достижений организации в прошлом, а требовала сосредоточения на анализе развития текущей отраслевой ситуации. Матрица Shell предназначалась для вертикально интегрированных вокруг одного бизнеса предпринимательских компаний, в которых все входящие в нее предприятия производят полный набор продукции, конкурируя между собой.
Матрица модели Shell основывается преимущественно на количественных оценках параметров бизнеса (длительность фаз жизненного цикла технологии, скорость и перспективы роста спроса, рентабельность, уровень нестабильности и пр.), что на практике более перспективно, чем подход BCG.

Удвоить производство или свернуть бизнес
Усилить конкурентные преимущества Лидер вида
бизнеса

Продолжить бизнес с осторожностью или частично свернуть Продолжить бизнес с осторожностью Рост

Свернуть бизнес

Частично свернуть бизнес
Генератор денежной наличности

Рис. – Матрица Shell / DPM.

Основной задачей модели Shell, как и BCG, является управление финансовыми показателями для развития новых перспективных видов бизнеса. Однако здесь сделан упор не только на текущее поступление наличности, но и не перспективную отдачу инвестиций, что позволяет дать коммерческую оценку привлекательности бизнесов в будущем. В соответствии с позициями, занимаемыми в матрице, выделяются следующие типы рыночных структур.
1. Лидер бизнеса, занимающий сильные позиции в привлекательной отрасли. Потенциальный рынок достаточно велик, темпы роста высоки, слабых сторон практически нет, явные угрозы со стороны конкурентов отсутствуют. Рекомендуется стратегия инвестирования до тех пор, пока отрасль перспективна, позволяющая защищать свои ведущие позиции.
2. Рост – позиция, занимаемая сильной фирмой в умеренно привлекательной отрасли при отсутствии серьезных конкурентов. Стабильные или растущие продажи обеспечивают высокую норму прибыли. Используется стратегия сохранения существующего положения, обеспечивающая поступление необходимых средств.
3. Генератор денежной наличности – фирма с достаточно сильным и хорошо налаженным бизнесом, но в непривлекательной отрасли, где рынок стабилен или сокращается, а норма прибыли падает. Рекомендуются инвестиции для поддержания текущей доходности.
4. Усиливать конкурентные преимущества – позиция по размерам и эффективности фирм, функционирующих в привлекательных отраслях. Для них целесообразно, если бизнес перспективен, а доля рынка, качество продукции и деловая репутация достаточно высоки, делать инвестиции. В этом случае есть шансы превратиться в лидера.
5. Продолжать бизнес с осторожностью могут компании, у которых особых перспектив нет. Обычно они занимают промежуточные позиции в средних по привлекательности отраслях. Так как рост рынка и снижение отраслевой нормы прибыли происходят медленно, возможно применять стратегию последовательного инвестирования небольшими порциями в надежде на быструю отдачу.
6. Частично свертывать бизнес и постепенно переводить активы в другие сферы рекомендуется в том случае, если никаких сильных сторон и возможностей у фирмы нет. Это имеет место тогда, когда рынок непривлекателен, норма прибыли низкая, имеются излишние производительные мощности.
7. Удвоить объем или свернуть бизнес может корпорация со слабым положением в привлекательной отрасли. При благоприятной ситуации возможна атака по всему фронту (но она требует значительных средств). В противном случае нужно уходить из бизнеса.
8. Продолжить бизнес с осторожностью или свертывать производство целесообразно компаниям, имеющим слабое положение в умеренно привлекательной отрасли. Здесь новые инвестиции не делаются, а не приносящие прибыли объекты постепенно ликвидируются.
9. Свертывать бизнес и избавляться от предприятий, которые приносят убытки, необходимо при слабом положении в непривлекательной отрасли.
В целом при ориентации на поток наличности оптимальной считается стратегия инвестирования прибыли, создаваемой в сфере генератора денежной наличности и получаемой в результате частичного свертывания бизнеса, в сфере удвоения объема производства и усиления конкурентных преимуществ. В целом же стратегические решения, принимаемые на основе модели Shell / DPM, зависят от того, что находится в центре внимания менеджмента – жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.

Метод анализа GAP и LOTS

Метод анализа GAP был разработан в Стендфордском исследовательском центре в Калифорнии. Он представляет собой попытку найти такие методы разработки стратегии и организации управления, которые позволили бы привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний компании. Выделяют следующие шаги анализа:
1. Предварительное формулирование целей деятельности предприятия на 1 год, 3 года, 5 и 10 лет.
2. Дать прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями деятельности для существующих предприятий.
3. Установление разрыва между целями предприятия и прогнозами его деятельности.
4. Определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов.
5. Определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов.
6. Рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого предприятия.
7. Согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом.
8. Установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозами для каждого предприятия.
9. Уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий и бизнесов.
10.Определение ресурсов, необходимых для таких приобретений и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия разработки.
11. Пересмотр целей и стратегий этих предприятий в целях создания этих ресурсов.
Подобный анализ может проводиться как группой предприятий, так и отдельным предприятием. Метод анализа GAP – это своего рода попытка атаки на разрыв (ликвидацию разрыва) между желаемой и прогнозируемой деятельностью организации.
Попытка объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка в Швеции метода анализа LOTS, исходящая из того, что компания должна стремиться и уметь приспосабливать свои действия к требованиям потребителей.
Метод LOTS включает в себя детальное, последовательное обсуждение ряда основных проблем бизнеса на различных уровнях и отличающихся степенью сложности: от корпоративной миссии компании в целом до ин LOTS индивидуального проекта внутри отдельного предприятия. Анализ включает в себя 9 этапов и касается следующих аспектов деятельности компании:
1. Анализ существующего положения компании.
2. Анализ стратегии долгосрочного развития компании.
3. Анализ долгосрочных целей организации.
4. Анализ краткосрочных целей организации.
5. Выбор методов и конкретных объектов анализа.
6. Анализ кадрового потенциала компании.
7. Анализ планов развития организации.
8. Анализ системы организации менеджмента компании.
9. Анализ систем отчетности и контроля.
При обсуждении этих проблем используются различные модели деловой стратегии. Конечной целью такого анализа является выработка позиции, которая и позволит организации правильно строить свои взаимоотношения с окружающей средой.



Обсудить на форуме

Комментарии к статье:

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем
Информация
Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.

Регистрация

Реклама

Последние комментарии