БарГУ.by » Учебные материалы » Лекции » Экономика и управление инновациями » УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

 

Вы не можете скачивать файлы с нашего сервера

1. Научно-технические и инновационные организации, их классификация
Стратегическое управление организацией – это основа современного менеджмента. Наиболее сложными в управлении являются инновационные стратегии развития организации. Отсюда и задачи:
- сформировать навыки классификации типов конкурентного инновационного поведения различных организаций;
- выработать умение формировать инновационные стратегии в сфере массового, серийного, индивидуального производства товаров и услуг;
- предложить рекомендации по продвижению новшеств в инновационных предприятиях и организациях.
Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей организации, отличающееся от других средств своей новизной для данной организации и отрасли в целом. Эти стратегии направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. К ним относят: получение новых продуктов, технологий, услуг; применение новых методов в производстве, маркетинге и управлении; применение новых видов ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии делят на несколько групп: продуктовые, функциональные, ресурсные, организационно-управленческие.
Стратегия интеграционного роста – это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами. Стратегия сокращения заключается в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек.
Многообразие стратегий и организационных форм создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора стратегий инновационного характера. В решении задачи важны теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования промышленных структур. Для классификации компаний и соответствующих стратегий возможен подход российского ученого Л.Г.Раменского. Согласно этому подходу, стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:
- виолентная стратегия – характерна для фирм крупного и стандартного производства;
- патиентная – типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей;
- коммутантная – преобладает при обычном бизнесе в месном масштабе;
- эксплерентная – связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка.
Наиболее рискованной является стратегия эксплерентная, так как это первопроходцы в поиске новых решений. Фирму можно назвать по типу стратегии только в том случае, если она специализируется на одном виде выпускаемого товара или услуги. Если нет, то применяют различные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме.

Таблица 7.1 - Характеристика предприятий по типу инновационного поведения
Параметры Тип конкурентного поведения
виоленты патиенты эксплеренты коммутанты
Уровень конкуренции высокий низкий средний средний
Новизна отрасли новые Зрелые новые Новые, Зрелые
Профиль производства массовое Специализирован-ное Эксперимен-тальное Универсальное, мелкое
Размер компании крупные Крупные, средние, мелкие средние, мелкие мелкие
Устойчивость компании высокая высокая низкая низкая
Расходы на НИОКР высокие средние высокие нет
Преимущества Высокая производитель-ность Приспособлен-ность к особому рынку Опережение в новациях гибкость
Издержки Низкие средние Низкие Низкие
Качество продукции среднее высокое среднее среднее
Ассортимент средний узкий нет узкий
Сбытовая сеть Собственная или контроли-руемая Собственная или контролируемая нет нет
реклама массовая специализированная нет нет

2. Малые инновационные фирмы
Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой, им свойственно конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое называют виолентным. Эти фирмы обладают крупными размерами, большим числом работников, множеством филиалов, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и
сбытовые сети. Продукция виолентов обладает отличным качеством, низкими ценами. Часто виоленты – это транснациональные компании, создающие олигополистический рынок. Сфера деятельности виолентов: машиностроение, электроника, фармацевтика, обслуживание и другие. Эти фирмы обладают многими преимуществами: создают до ½ ВНП и выпускают более половины всей промышленной продукции. В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР, в создании новых моделей и модернизации ранее выпускаемой техники. Это продуктовые стратегии.
Новые крупные фирмы чаще появляются в новых отраслях, а в международном масштабе – в динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Так появились крупные организации в новейших отраслях – компьютерной, биотехнологии.
Фирма-патиент выпускает изделия для узкого сегмента рынка. Она может быть разных размеров: малая, средняя, иногда крупная. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукта и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Дифференциация продукции позволяет патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе. При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает благодаря высокой потребительской ценности товара. Вначале необходимо найти или создать собственную нишу. Пути: участие в модификации серийной продукции, выполнение специфических заказов. В роли стабилизатора может быть особая сбытовая сеть, престиж марки. Постепенно фирма накапливает опыт, концентрирует ресурсы в данной области, отсекает конкурентов. В результате растет число потребителей, увеличивается популярность товара и доход фирмы. Чтобы избежать поглощения более крупной фирмой возможно два пути:
1. умеренный рост вместе с занимаемой нишей;
2. смена стратегии и превращение в крупного патиента.
Фирмы – эксплеренты – небольшие организации. Их главная роль в экономике – инновационная: создание радикальных, прорывных
нововведений. В них высокий профессиональный уровень сотрудников, большие расходы на НИОКР. Она создается как компания-пионер, ведет поиск принципиально новых технических решений, средства в основном привлеченные и тратятся на НИОКР. Деятельность фирмы подчинена главной задаче - подготовке конкурентоспособного товара. На первом этапе эти фирмы бедны, необходима поддержка технологического центра или парка, венчурный капитал. В настоящее время у этих фирм мало шансов выжить. Чтобы успешно действовать на рынке после того как товар станет массовым, фирме нужна патиентная стратегия (четкая специализация) или виолентная стратегия (масштабные инвестиции в производство, управление и сбыт).
Возможность поиска стратегического партнера реализуется через обращение к фирмам-коммутантам. Это мелкие фирмы, удовлетворяющие локальный, узкогрупповой или индивидуальный спрос, связывая экономику на всем пространстве, поэтому их назвали «коммутанты». Они содействуют продвижению новых продуктов и технологий, создавая при этом новые услуги. Кроме этого коммутанты активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности. Мелкий бизнес способен решать функциональные задачи экономики:
• обслуживать локальные потребности;
• выполнять производственные функции на уровне деталей, узлов;
• наполнять инфраструктуру производственных процессов;
• повышать занятость населения.

3. Оценка интеллектуального потенциала организации
Оценка потенциала организации - это оценка ее возможностей для осуществления инновации, в которую может перерасти та или иная инвенция.
Каждая организация имеет какие-то особенности, которые могут одну и ту же инновационную идею сделать либо возможной для реализации, причем с большим коммерческим успехом, либо абсолютно не возможной.
Для оценки потенциала организации проводится, прежде всего, предварительный контроль (контроль по правилу "рецептурных книг"),
целью которого является определение соответствия количества и качества, имеющихся у организации ресурсов (трудовых, материальных, финансовых) требуемым для проведения инновации.
Во-вторых, определяются сильные и слабые стороны организации. Определение сильных и слабых сторон производится по двум направлениям:
• анализ сфер деятельности организации - производственной, финансовой, маркетинговой, коммерческой и т.д.;
• анализ подсистем организации.
К важнейшим подсистемам, наиболее подверженным изменениям относятся: люди, процессы (технологии), культура, структура и система управления организацией.
Для успешной инновационной деятельности требуется наличие такой сильной стороны организации, как восприимчивость ее работников к нововведениям. Те организации, в которых люди заранее настроены на сопротивление предстоящим изменениям, имеют мало шансов на успех.
В заключение проводится SWOT-анализ (табл. 7.1.) с целью сопоставления сильных и слабых сторон фирмы с выявленными ранее инновационными возможностями. На основании такого анализа принимаются альтернативные варианты решений по реализации инноваций и строятся инновационные стратегии.

Таблица 7.2 - Матрица SWOT - анализа по инновационным возможностям фирмы

Инновационные возможности:

А В С Д Е Ж
Сильные стороны:
1 + + + + + +
2 + +
3 + + +
4 + + +
Слабые стороны: +
1 + +
2 + +

Для оценки целесообразности проведения инноваций необходимо, прежде всего, спрогнозировать их последствия с точки зрения рисков -производственных, коммерческих, конкурентных, финансовых.
Необходимо оценить степень радикальности изменений, которые несет с собой инновация. Эти изменения могут в сильной степени нарушить отлаженный процесс производства и привести к необратимым последствиям.
Например, часть российских предприятий, которые при переходе на рыночные отношения резко изменили свою традиционную линейно-функциональную структуру на структуру по типу стратегических бизнес-единиц, обладающих большой хозяйственной
самостоятельностью, потеряли устойчивость в управлении, что в конечном итоге привело к банкротству.
Следует соотнести - совпадают ли цели инновации с миссией организации, с ее стратегическими и тактическими целями.
Для оценки целесообразности проведения продуктовой инновации необходимо также изучить спрос на предполагаемую инновацию и определить предполагаемый объем потребительского рынка (максимальной возможности сбыта). Для этого проводится маркетинговый анализ рынка. Предполагаемый объем спроса определяется исходя из анализа и оценки данных по:
• величине (емкости) рынка сбыта нового товара;
• количеству потенциальных покупателей;
• альтернативным вариантам цены;
• возможности покупателей приобрести товар;
• предполагаемому времени нахождения товара в реализации (жизненный цикл товара на рынке);
• факторам, влияющим на спрос - соответствие нового товара моде, культуре, традициям; возможность сертификации для подтверждения качества и безопасности; наличие товаров-заменителей; наличие дополняющих товаров и т.д.
Для оценки могут быть использованы и другие параметры рынка -наличие рыночных барьеров, состояние конкуренции, гибкость цен, требуемые инвестиции и т.д.
Перечисленные параметры могут иметь количественную и качественную оценку. Для удобства и наглядности оценки можно составить для каждой инновационной идеи оценочную матрицу и рассчитать обобщенный показатель качества предложения (таблица 7.2.).
На втором этапе предварительной оценки инновационных идей необходимо произвести прогнозный анализ их эффективности. Для этих целей организуется экспертиза инновации с привлечением специалистов по необходимым направлениям деятельности: юристы, патентоведы, инженеры, экономисты и т.д. При анализе инновации оценивается не только экономический, но и научно-технический, социальный, экологический и другие виды эффектов.
Кроме того, необходимо оценить длительность инновационного процесса (инновационный лаг) и возможности предприятия по сокращению этой длительности, с тем чтобы опередить конкурентов.

Таблица 7.3 - Оценочная матрица рыночных показателей
Критерий оценки Значение коэффициента (К) Шкала оценки Частная
оценка
(Б) Взвешенная оценка (КхБ)

1 2 3 4 5

Емкость рынка 4,5 4 18
Доля рынка 3,5 2 < 2 7
Рыночный риск 1,5 5 7,5
Рыночные барьеры 0,5 3 - 3 1,5
Суммарная значимость 10 Обобщенная оценка 34

На выходе этого этапа останется несколько идей, которые будут приняты к дальнейшей проработке.
В заключение отметим, что менеджер должен так организовать представленные выше работы, чтобы они проводились постоянно или хотя бы ритмично, были обеспечены информацией, трудовыми и материальными ресурсами. Работы по поиску, анализу, оценке и отбору инвенций как обязательные для выполнения, назначаются службе маркетинга. Хотя каждое функциональное подразделение предприятия должно также выполнять эти функции по отношению к своему направлению деятельности - снабжению, обеспечению энергетическими ресурсами, организации продаж и т.д. Особенно это относится к проектным подразделениям и подразделениям, занимающимся внедрением новой техники и технологии.

4. Организация НИОКР
Целью инновационного изменения является повышение эффективности деятельности предприятия на основе разработки, освоения и использования совокупности инноваций, включая новые продукты, технологические процессы, обновление оборудования и инструмента, организацию производства, продвижение продукции к потребителю, оказание инжиниринговых услуг и т.д. Современное предприятие не может быть конкурентоспособным без систематической и постоянной работы по совершенствованию и обновлению выпускаемой продукции и созданию новых видов изделий, расширяющих ассортимент и заметно поднимающих качественные показатели всего производства. Важнейшей составляющей этого процесса является организационно-техническая подготовка производства (ОТП).
Организационно-технической подготовкой производства занимается большое количество предприятий, проектных, технологических и научных организаций, но решающую роль играет предприятие, которому необходимо осваивать и внедрять в производство новые технологические процессы и изделия. Разработанная различными организациями техническая документация поступает на предприятие, где дальнейшая работа проводится отделами главного конструктора, главного металлурга, главного технолога, главного механика, главного энергетика, механизации и автоматизации, бюро нормализации и стандартизации, бюро рационализации и изобретательства. В этих отделах или бюро производится доработка полученной технической документации применительно к заводским условиям.
Организационно-техническая подготовка включает в себя четыре стадии:
1) научно-исследовательская подготовка (выполнение фундаментальных и прикладных исследовательских работ по конструкции изделий, технологическим процессам, инструменту и технологической оснастке, организации производства, созданию технических средств и приборов по управлению и т.п.);
2) конструкторская подготовка, охватывающая проектирование новых видов продукции, технологической оснастки, средств механизации и автоматизации, нестандартного технологического оборудования;
3) технологическая подготовка, включающая весь комплекс работ по совершенствованию и разработке новых технологических процессов;
4) организационная часть, включающая организацию, планирование, материально-техническое обеспечение всех составляющих ОТП.
Жизненный цикл изделия и роль научно-технической подготовки производства
Для изучения инновационной деятельности целесообразно рассмотреть жизненные циклы нового товара (изделия), нового технологического процесса, инструмента, оборудования, услуги и т.д. Жизненные циклы всех экономических объектов, процессов и систем имеют одну и ту же теоретическую базу: любой жизненный цикл начинается с зарождения, проходит стадии роста, зрелости, увядания и упадка.
Основные составляющие жизненного цикла любого изделия следующие:
1) маркетинговые исследования потребностей рынка:
2) генерация идей и их фильтрация:
3)техническая и экономическая экспертиза проекта, научно-исследовательские работы по тематике изделия;
4) опытно-конструкторская работа;
5) пробный маркетинг;
6) подготовка производства изделия на заводе-изготовителе серийной продукции;
7) собственно производство и сбыт;
8) эксплуатация изделий;
9) утилизация изделий.
Стадии 4-7 - предпроизводственные, и их можно рассматривать как комплекс научно-технической подготовки производства.
Основным содержанием целевых исследований в процессе управления жизненным циклом изделия являются: анализ прогнозируемого состояния объектов, определение ожидаемых и фактических результатов, оценка приоритетности в решении локальных задач, выявление предпочтительных направлений использования ресурсов.
Проведение НИР можно рассматривать как научную подготовку производства (НПП), ОКР - как основную часть конструкторской подготовки производства (КПП) и частично технологической (ТПП), а собственно подготовку производства на серийном заводе как окончание КПП, проведение в основном ТПП, а также организационной подготовки производства (ОПП). Длительности всех стадии жизненного цикла изделия коренным образом влияют на его экономическую эффективность. Особое значение имеет сокращение сроков научно-технической подготовки производства, в том числе и обеспечение определенной параллельности выполнения отдельных этапов. Для этого необходимо: снизить до минимума все изменения, вносимые в изделие после передачи результатов от одного этапа к другому; определить и реализовать рациональную параллельность работ, фаз, стадий цикла: обеспечить сокращение затрат времени на выполнение отдельных этапов.
Виды НИР и их основные этапы. Научные исследования подразделяют на фундаментальные, поисковые и прикладные. Фундаментальные и поисковые работы в жизненный цикл изделия, как правило, не включаются. Однако на их основе осуществляется генерация идей, которые могут трансформироваться в проекты НИОКР.
Прикладные НИР являются одной из стадий жизненного цикла изделия. Их задача - дать ответ на вопрос: возможно ли создание нового вида продукции и с какими характеристиками. Конкретный состав этапов и характер выполняемых в их рамках работ определяются спецификой НИР. Рекомендуются следующие основные этапы НИР:
1) разработка технического задания (ТЗ) на НИР;
2) выбор направлений исследования;
3) теоретические и экспериментальные исследования;
4) обобщение и оценка результатов исследований.
Специфика менеджмента НИОКР. Менеджмент НИОКР - это принятие решений в постоянно меняющихся условиях, непрерывное рассмотрение программы НИОКР и переоценка ее в целом и составных ее частей. Для руководителя сферы НИОКР естественно, что любое его действие окружено неопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема, необходимость перераспределения ресурсов, новые оценки рыночных возможностей. Поэтому любая система планирования и управления НИОКР должна быть достаточно гибкой, а динамичность ситуации требует большего управленческого внимания, чем любая сфера деятельности.
Особое внимание должно быть уделено тому, какого технического уровня продукта потребует данный рыночный сегмент с наибольшей вероятностью. Избыточность параметров наверняка увеличит затраты на НИОКР и производство, а также время разработки и. следовательно, снизит прибыльность.
На стадии первоначального определения проекта существенной является концентрация внимания в большей степени на рыночной потребности и степени ее удовлетворения, чем на решениях относительно вида окончательного продукта (следует иметь в виду, что в процессе разработки появятся альтернативные решения). Последовательность решений должна быть такой: чего следует достичь; как это перевести в практическую плоскость: какие из альтернатив самые многообещающие. Определение проекта должно быть кратким и не должно ограничивать свободу коллектива в нахождении новых решений. Одновременно оно должно содержать четко сформулированные цели, ориентиры по техническим, стоимостным параметрам и длительности разработки.
Планирование портфеля НИОКР. Портфель НИОКР может содержать разнообразные проекты: крупные и мелкие, близкие к завершению и
находящиеся на начальной стадии. Каждый из проектов требует выделения дефицитных ресурсов. Часть проектов будет прекращена в процессе выполнения, их составные части будут меняться по числу и потребности в ресурсах и т.д. Таким образом, процесс планирования и корректировки планов НИОКР непрерывен. Количество проектов, входящих в портфель, зависит от двух факторов: размеров проектов и общего бюджета НИОКР. Структура портфеля зависит от управляемости.
Портфель инноваций представляет собой комплексно обоснованный перечень новшеств собственной разработки и покупных, подлежащих внедрению в организации. Портфель новшеств представляет собой перечень разработанных организацией новшеств, подлежащих продаже. Таким образом, на основе результатов анализа конкурентоспособности товаров, финансового, технического, социального, организационного состояния формируется стратегия и политика функционирования организации в конкретном пространстве и времени.
Портфель в основном из крупных проектов является более рискованным, чем портфель из мелких проектов. С ростом числа проектов повышается вероятность успешного завершения хотя бы части из них. Кроме того, мелкие проекты легче "подогнать" друг к другу в процессе НИОКР по наличным частным ресурсам (например, мощностям опытного производства). Однако небольшие проекты, как правило, имеют скромный потенциал прибыльности, что приводит к появлению на рынке многих продуктов с ограниченными перспективами. Окончательный успех любого проекта зависит в равной степени от технических и рыночных достоинств и от качества управления проектом. Хорошее управление - решающий ресурс большинства фирм, и его не следует рассеивать по многим проектам. Проекты разбиты на этапы, и искусство управления состоит в распределении их запуска во времени с целью обеспечения эффективности всего портфеля. Очередность выполнения проектов необязательно связана с их экономической значимостью. Например, возможна такая ситуация, что следует запустить в первую очередь менее значимый проект с более коротким временем жизненного цикла товара, иначе экономическая выгода от его реализации резко сократится.
Управление проектом НИОКР. Система управления проектом должна быть адекватной его объему, сложности, степени неопределенности, месту в портфеле проектов НИОКР. Она должна обеспечивать:
• оценку прогресса з решении каждой задачи, затрат и длительности работ;
• выявление тех задач, выполнение которых выпадает из графика, оценку последствий этого для общего хода работ над проектом;
• изменение развития проекта в целом относительно запланированных затрат и даты завершения.
Управление НИОКР требует рационального распределения расхода ресурсов в связи с тем, чтобы:
• общая величина ресурсов в сфере НИОКР была относительно стабильной во времени;
• было правильно выбрано соотношение инвестирования средств на оплату персонала и материально-техническое обеспечение НИР;
• оставить возможность маневра этими ресурсами по ходу выполнения работы.
Искусство управления заключается в осуществлении намеченного при минимизации расхода ресурсов. Творчество и предпринимательство не могут быть спланированы, но условия, в которых они могут эффективно раскрыться, сильно зависят от управленческих решений. Осуществление плана может быть эффективным только тогда, когда он воспринимается как реальный теми, кто работает над его выполнением. Поэтому характер и стиль руководства со стороны высшего менеджмента - жизненно важная составляющая успеха проекта.
Место информации в НИОКР. Так как принятие любого управленческого решения опирается на информационный базис, то значение информационного обеспечения НИОКР трудно переоценить. По существу, любые решения по НИОКР направлены в будущее, проверка правильности решений осуществляется через значительный промежуток времени, степень неопределенности имеющейся информации очень велика. Таким образом, можно утверждать, что управление в НИОКР - это управление по слабым сигналам, управление по прогнозной информации. Стратегия управления предприятием должна постоянно впитывать в себя новые данные по технико-экономическим изменениям системы, переменам в обществе и политике не только в собственной стране, но и на мировом уровне. Современный менеджмент должен учитывать тенденции: ускорения глобализации бизнеса, приобретения всемирных масштабов рынков товаров, услуг и технологий; ускорения процессов технологического обновления, что ведет к интенсивному взаимодействию науки и сферы НИОКР; роста риска конфликтов в мире.
Подлинная информация для предпринимателя существует лишь в том случае, если предварительно имеется намерение (замысел), цель, проект. Намерение предопределяет отношение к анализу окружающей действительности, что в свою очередь выражается в пробуждении внимания, которое и позволяет выделять нужную информацию из общего шумового информационного фона. Иначе говоря, истинная информация является результатом взаимодействия двух сущностей "намерение - внимание". Только в этом случае становится возможным создание эффективного метода сбора и обработки информации без ненужных потерь времени, путаницы и риска утонуть в безбрежном море информации.
В НИОКР, прежде всего, принимается стратегическое решение - определение направления работ. Принятие этого решения определяет потребность в конкретной информационной базе. Далее принимаются тактические решения по выбору наилучшего пути достижения цели и, наконец, ежедневно принимаются оперативные решения конкретных вопросов НИОКР на базе соответствующей информации. Таким образом, роль информации в НИОКР базируется на принципе неразрывности триады: цели - потребности - базы (это называется принципом ЗВ - по-французски buts-besoins-bases).
Характер решений в НИОКР и соответствующие информационные базы. Стратегические решения по НИОКР прямо влияют на их судьбу и жизнеспособность. Все это предопределяет важность стратегической информации. По методу ЗВ следует определить стратегические цели, затем стратегические потребности и, наконец, перейти к стратегическим информационным базам.
На основании выявленных потребностей следует составить картотеку направлений для наблюдения (естественно, специфическую для каждой фирмы). Например, она может включать:
- основные тенденции по странам (развитие экономики, групп потребителей, основных направлений потребления товаров фирмы, динамика вкусов и т.д.);
-технологический процесс (сырье, энергоресурсы, производственные технологии, окружающая среда, достижения науки);
- действующие лица (акционеры, объединения данной фирмы с другими, их поглощение, бюджет НИОКР, потенциальные конкуренты, их кадровые изменения, торговый оборот);
- возможные направления диверсификации (наблюдения за возможными отраслями применения).
Информация, собранная сегодня исключительно в оперативных целях, завтра может получить стратегическое значение. Поэтому для фирмы рационально объединять все информационные базы в одной картотеке. Опыт подсказывает, что рационально иметь следующие базы:
- конкуренция (действующие и потенциальные конкуренты);
- рынок (потребители, каналы сбыта, цены);
- технология (конструирование, производство, использование);
- законодательство;
- ресурсы (материально-технические, энергетические, рабочая сила, финансы);
- общие тенденции (политические, экономические, научно-технические и т.п.).
Основные источники и каналы информации. Известно, что 95 % всей информации является несекретной. Действительно, можно полагать, что при запуске новой продукции можно сохранить в тайне эти намерения от конкурентов. Однако уже были запрошены кредиты под НИОКР, проводилось изучение рынка, исследовались и покупались патенты, материалы и комплектующие изделия, запрашивались разрешения на новую продукцию и т.д.
Основные источники информации для любого предприятия: клиенты (их покупатели, кадры); поставщики; банкиры; общественные службы (рекламные агенты, связь, подрядчики по специализированным работам); распределители и агенты; консультанты и эксперты; местная, национальная и международная пресса; специальные издания и банки данных; ярмарки, салоны и конференции; администрация (правительство, местные органы и т.д.). Можно перегруппировать эти источники в каналы информации.
Организация службы информации фирмы. Большой объем информации "добывать" не надо. Надо лишь ее собирать, обобщать и доводить до тех, кто может ею в фирме воспользоваться. Правительство Японии еще в 1957 г. организовало Японский научно-технологический информационный центр (JICST), который ежегодно анализировал 11 000 журналов (из них 7 000 - зарубежных), 15 000 технических отчетов и рассылал более 500 000 резюме. Следует отметить, что для большинства японских корпораций затраты на разведку составляют в среднем 1,5 % торгового оборота.
21 век - это время расцвета информационных технологий. Информация является тем богатством, которое определяет эффективность функционирования любого предприятия. В связи с этим успешность работы любого предприятия будет определяться, в первую очередь, эффективностью функционирования информационной системы, которая должна обеспечивать все подразделения своевременной и качественной информацией (нормативно-правовой, научной, технической, патентной и т.д.).
Техническая информация отличается большим разнообразием, чем нормативно-правовая, к ней относится:
o конструкторская документация по выпускаемым изделиям, технологическому оборудованию и устройствам, подъемно-транспортным устройствам и средствам автоматизации, зданиям и сооружениям, планировке оборудования и др.;
o технологическая документация и чертежи технологической оснастки,
нестандартного инструмента, приспособлений и т.п.;
o стандарты и руководящие технические материалы, отраслевые нормали, справочники по специальным разделам технической работы;
o описания изобретений и патентная литература;
o реферативные технические сборники, материалы с международных и тематических выставок, обзоры научно-технической литературы и т.д.
Для обработки информации необходимо использовать современные технические средства, так как это обусловлено обилием, огромным массивом информации, выбрать из которого нужную представляет собой достаточно сложную и трудоемкую задачу. Здесь достаточно привести пример отбора из десятков тысяч аналогичных решений, изложенных в патентах технически развитых стран мира, прототипа изобретения.
Требования к качеству информации: своевременность, достаточность, надежность, комплектность, адресность, правовая корректность, возможность многократного использования, высокая скорость сбора, обработки и передачи, возможность кодирования, актуальность, точность, понятность, гибкость.
Информацию можно классифицировать по: объекту принадлежности к системе производственного менеджмента, форме передачи, изменчивости во времени, способу передачи, режиму передачи, назначению, стадии жизненного цикла товара, отношению объекта управления к субъекту. В процессе обмена информацией можно выделить четыре элемента: отправитель – сообщение – канал - получатель.
Эффективность менеджмента существенно зависит от умения менеджера, степени использования им своего потенциала и управленческой техники, полноты обработки информации. Процесс и техника передачи информации от отправителя до получателя определяют эффективность коммуникации, которая является важнейшим элементом принятия управленческого решения. Анализ деятельности в современных организациях показывает, что от 50 % (для рядовых сотрудников) до 80 % (для руководителей) рабочего времени уходит на коммуникации. Поэтому эффективность принимаемых управленческих решений и работы предприятия в современных условиях существенно зависит от качества работы коммуникаций. Эффективный менеджмент на предприятии невозможен без применения современных информационных технологий, информационной поддержки производства, развития коммуникаций. Не случайно, ведущие страны мира (США, Япония) в числе приоритетных направлений изобретательской работы выбрали такие: обработка данных, цифровая обработка данных, организация системы обработки информации, деловая практика и обработка данных, компьютерная память, динамические системы хранения информации, печать информации в виде символов.
Эффективный менеджмент в области НИОКР на предприятии невозможен без применения современных информационных технологий, информационной поддержки производства, развития коммуникаций, создания комплексной информационной системы, которая позволяет реализовать массу возможностей развития организации. Центральная задача при проектировании эффективных информационных и коммуникационных систем - это улучшение информированности лиц, принимающих управленческие и инженерные решения. Очень важно обеспечить развитие у сотрудников предприятия чисто технических навыков коммуникации: владение компьютерной грамотностью, способностью свободно работать с электронной почтой и в заводской компьютерной сети. При этом необходимо максимально использовать возможности обратной связи, поскольку она позволяет дать уточнения полученного задания и снятия неопределенности при разработке управленческого решения. Эффективная обратная связь должна быть своевременной, содержать оригинальное послание, включать уточняющие вопросы и не давать оценок оригинальным посланиям. Руководство должно создавать управленческие системы и формировать производственную культуру, поощряющую открытую коммуникацию в организации.
Методы оценки научно-технической результативности НИР
Результатом НИР является достижение научного, научно-технического, экономического и социального эффектов. Научный эффект характеризуется получением новых научных знаний и отражает прирост информации, предназначенной для "внутринаучного" потребления. Научно-технический эффект характеризует возможность использования результатов выполняемых исследований в других НИР и ОКР и обеспечивает получение информации, необходимой для создания новой продукции. Экономический эффект характеризует коммерческий эффект, полученный при использовании результатов прикладных НИР. Социальный эффект проявляется в улучшении условий труда, повышении экономических характеристик, ускорении обслуживания населения, уменьшении вредного воздействия на природу производственной деятельности человека, развитии культуры, здравоохранения, науки, образования.
Научная деятельность носит многоаспектный характер, ее результаты, как правило, могут использоваться во многих сферах экономики в течение длительного времени.
Оценка научной и научно-технической результативности НИР производится с помощью системы взвешенных балльных оценок. Для фундаментальных НИР рассчитывается только коэффициент научной результативности, а для поисковых работ - и коэффициент научно-технической результативности. Оценки коэффициентов могут быть установлены только на основе опыта и знаний научных работников, которые используются как эксперты. Оценка научно-технической результативности прикладных НИР производится на основе сопоставления достигнутых в результате выполнения НИР технических параметров с базовыми (которые можно было реализовать до выполнения НИР).
После завершения прикладных НИР при условии получения положительных результатов экономического анализа, удовлетворяющего фирму с точки зрения ее целей, ресурсов и рыночных условий, приступают к выполнению ОКР, которые представляют собой важнейшее звено материализации результатов предыдущих НИР. Ее основная задача - создание комплекта конструкторской документации, необходимой для изготовления опытного образца изделия, а затем его производства и испытания.
Виды НИР и их основные этапы
Научные исследования можно разделить на фундаментальные, поисковые и прикладные (таблица 7.4)

Таблица 7.4 - Виды научно-исследовательских работ

Виды исследований Результаты исследований
Фундаментальные
НИР Расширение теоретических знаний. Получение новых научных данных о процессах, явлениях, закономерностях, существующих в исследуемой области; научные основы, методы и принципы исследований
Поисковые
НИР Увеличение объема знаний для более глубокого понимания изучаемого предмета. Разработка прогнозов развития науки и техники; открытие путей применения новых явлений и закономерностей
Прикладные
НИР Разрешение конкретных научных проблем для создания новых изделий. Получение рекомендаций, инструкций, расчетно-технических материалов, методик. Определение возможности проведения ОКР по тематике НИР

Фундаментальные и поисковые работы в жизненный цикл изделия, как правило, не включаются. Однако на их основе осуществляется генерация идей, которые могут трансформироваться в проекты НИОКР.
Прикладные НИР являются одной из стадий жизненного цикла изделия. Их задача - дать ответ на вопрос: возможно ли создание нового вида продукции и с какими характеристиками? Порядок проведения НИР регламентируется стандартом. Конкретный состав этапов и характер выполняемых в их рамках работ определяются спецификой НИР.
Рекомендуются следующие этапы НИР:
1) разработка технического задания (ТЗ) на НИР;
2) выбор направлений исследования;
3) теоретические и экспериментальные исследования;
4) обобщение и оценка результатов исследований.
Основные этапы ОКР установлены стандартом:
1) разработка технического задания (ТЗ) на ОКР;
2) техническое предложение;
3) эскизное проектирование;
4) техническое проектирование;
5) разработка рабочей документации для изготовления и испытаний опытного образца;
6) предварительные испытания опытного образца;
7) государственные (ведомственные) испытания опытного образца:
8) отработка документации по результатам испытаний.
Конструкторская подготовка производства (КПП) на заводе является завершающей частью этапа конструирования. Цель конструкторской подготовки серийного производства - адаптировать конструкторскую документацию ОКР к условиям конкретного серийного производства предприятия - изготовителя.
Задачей технологической подготовки производства является обеспечение полной технологической готовности предприятия к производству новых изделий с заданными технико-экономическими показателями (высоким техническим уровнем и качеством изготовления, а также с минимальными трудовыми и материальными издержками при конкретном техническом уровне предприятия и планируемых объемах производства). В процессе ТПП решаются следующие основные задачи: отработка изделия на технологичность; разработка технологических маршрутов и процессов; разработка специальной технологической оснастки; технологическое оснащение производства; техническое сопровождение изготовления опытной партии, установочной серии и установившегося серийного производства.
Исходными данными для проведения ТПП являются: полный комплект конструкторской документации на новое изделие; максимальный годовой объем выпуска продукции при полном освоении производства с учетом изготовления запасных частей и поставок по кооперации; предполагаемый срок выпуска изделий и объем выпуска по годам с учетом сезонности; планируемый режим работы предприятия (количество смен, продолжительность рабочей недели); планируемый коэффициент загрузки оборудования основного производства и ремонтная стратегия предприятия; планируемые кооперированные поставки предприятию деталей, узлов, полуфабрикатов и предполагаемые предприятия-поставщики; планируемые поставки предприятию стандартных изделий и предприятия-поставщики; предполагаемые рыночные цены новых товаров исходя из ценовой стратегии предприятия и его целей; принятая стратегия по отношению к риску (с точки зрения наличия дублирующего оборудования); политика социологии труда предприятия. Технологическая подготовка производства(ТПП) регламентируется стандартами "Единой системы технологической подготовки производства" (ЕСТПП).
Подготовка производства - сложный процесс, состоящий из многих стадий и этапов. Решения, принимаемые на каждом из этих этапов, влияют на последующие этапы и общую эффективность инновационного проекта. Все это делает целесообразным сквозное внутрифирменное планирование жизненного цикла создаваемого изделия. Подготовка производства - та стадия жизненного цикла изделия, когда растягивание сроков выполнения отдельных этапов работы может привести к результату, который уже никому не будет нужен. Поэтому сокращение времени проведения этапов НИОКР. ТПП и организационной подготовки производства (ОПП) является чрезвычайно актуальным. Одним из методов достижения этого является максимальное запараллеливание процессов разработки и подготовки производства. Один из вариантов осуществления этого показан в таблице 7.5.

Таблица 7.5 - Распределение работ по КПП, ТПП и ОПП на различных этапах ОКР

Этапы КПП ТПП ОПП
1 2 3 4
ТЗ на ОКР
Составление комплекта документов, необходимых для разработки
Определение базовых показателей технологичности Разработка проекта комплексного графика мероприятий по подготовке производства
(КГМП)
Техническое предложение
Предварительные расчеты и уточнение требований ТЗ
Метрологическое обеспечение разработки и производства.
Анализ технического уровня производства предприятия-изготовителя
Эскизный проект
Разработка комплекта документов
Отработка конструкции на технологичность с участием предприятия-изготовителя
Согласование КГМП. Анализ уровня организации производства
Техническийпроект
Разработка комплекта документов. Разработка конструкторской документации, технологическое оборудование, средства контроля и испытаний опытного образца. Разработка программы обеспечения качества
Определение номенклатуры технологических процессов, подлежащих разработке применительно к условиям серийного производства.
Работы по совершенствованию существующих техпроцессов. Метрологическая экспертиза и обеспечение производства
Утверждение КГМП. Разработка проекта организации производства нового изделия.
Расчет потребности в дополнительном оборудовании. Расчет потребности в производственных мощностях. Разработка предложений по кооперации производства, заготовок, деталей, изделий.

Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней, прежде всего посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решений от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР.
На практике всегда ресурсы фирмы ограничены и проекты конкурируют между собой за частные виды ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс - эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого по себе. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи должна учитывать этот фактор, что ведет к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рисунке 7.1. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.
Стратегия НИОКР играет для НИОКР примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом.

 

Практически фирма может применять различные типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.
Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.
Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.В условиях увеличивающейся нестабильности мирового рынка особую ценность приобретают не знания, вложенные в уже разработанную продукцию, а знания, на основе которых в будущем может быть создана стратегически значимая продукция. Таким образом, современный менеджмент знаний, являясь краеугольным камнем стратегии фирмы и получения ею конкурентных преимуществ путем инноваций, естественным образом объединяет стратегический менеджмент и менеджмент инноваций в единый комплекс знаний и действий - стратегический инновационный менеджмент.


Обсудить на форуме

Комментарии к статье:

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем
Информация
Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.

Регистрация

Реклама

Последние комментарии