БарГУ.by » Учебные материалы » КСРы » Менеджмент » Шпора по менеджменту

Шпора по менеджменту

Вы не можете скачивать файлы с нашего сервера                                                                       Автор: CRAZY-Loop

 

1. Менеджмент как наука и практика управления. Субъект и объект управления. Менеджмент и управление.
В упрощенном понимании, менеджмент может быть представлен как деятельность по достижению поставленных целей организации, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.
В современном мире термин менеджмент употребляется для определения различных понятий. Во-первых, менеджмент означает определенный вид деятельности по руководству людьми в различных организациях для достижения целей этих организаций. Во-вторых, под менеджментом понимается область знаний, помогающих осуществить профессиональную деятельность по управлению достижением желаемого результата конкретной деятельности. И, в-третьих, это понятие ассоциируется с определенной категорией людей (определенным социальным слоем), которые осуществляют работу по управлению.
В литературе по менеджменту имеются различные определения этого понятия. Наибольшее распространение получили:
1. Менеджмент — это достижение целей организации посредством скоординированных усилий работающих людей.
2. Менеджмент — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу (организацию).
3. Менеджмент — это процесс планирования, организации, руководства и контроля для достижения целей организации посредством скоординированного использования человеческих и материальных ресурсов.
Термин «Менеджмент» (management) американского происхождения и не переводится на русский язык дословно. В русском переводе этот термин является аналогом понятия «управление»
Понятие «управление» намного шире. Управление бывает естественным, техническим и социальным.
Естественное управление направлено на процессы, протекающие в природе, например развитие растений, движение водных потоков.
К техническому относится управление рукотворными объектами, скажем автомобилем, прокатным станом и прочее.
Объектом социального управления являются люди, их отношения, поведение.
Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне предприятия, корпорации, действующих в рыночных условиях
Содержание менеджмента можно рассматривать в различных аспектах. В сфере внутрифирменного управления менеджмент принято рассматривать как науку и практику управления, как организацию управления предприятием и как процесс принятия управленческих решений.
Научной (теоретической) базой менеджмента является общая теория управления, общая теория систем, исследования и достижения в области математики, включая количественные методы исследования операций и моделирование, психология, социология, информатика, инженерные и экономические науки.
В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй — в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами:
• субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления (регламентируются те аспекты функционирования объекта управления, которые входят в сферу управленческого воздействия субъекта управления). Данные импульсы будем называть управленческими командами;
• объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

2. Вклад научной и административной школы в управление.
Школа научного управления (1885 — 1920 гг.)
Научное управление связано с работами Фредерика У. Тейлора, Франка и Лилии Гилберт и Генри Гантта. Школа научного управления получила развитие в США в начале XX века.
Авторы работ по научному управлению выдвинули и обосновали важность отбора и необходимость обеспечения обучения людей, которые физически и интеллектуально соответствовали бы выполняемой ими работе. Сущность достижений школы научного управления (известных также как система Тейлора) заключалась в рациональной организации труда, разработке формальной структуры организации и определении мер по сотрудничеству между управляющим и рабочими.
Основные принципы Тейлора и его школы могут быть сформулированы в следующем виде:
1. Создание научного подхода (методики) к организации выполнения конкретной работы. Этот подход включал разделение работы на отдельные элементы и определение научно обоснованного способа ее выполнения на базе научного исследования каждого элемента, заменяющего собой старые традиционные и практически сложившиеся методы работы.
2. Отбор рабочих для выполнения конкретной работы на основе научных критериев, их тренировка и обучение новым способам ее выполнения.
3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практического внедрения научно разработанной системы организации труда.
4. Равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими.
Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования, чтобы заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производят больше, должны получать более высокое вознаграждение.
Начало развитию школы научного управления положила книга Тейлора «Принципы научного управления».
Классическая (административная) школа (1920—1950 гг.)
Концепция административного управления была направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом.
Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Исходная идея концепции административной школы сводилась к тому, что существуют определенные универсальные принципы управления, следование которым приведет организацию к успеху.
Авторами и видными последователями этой концепции и школы в целом были: Анри Файоль, Линдал Ф. Урвик, Джеймс Муни, Макс Вебер и Ральф С. Дэвис.
Основными направлениями при формировании новой концепции стали: разработка рациональной системы управления организацией; построение структуры организации и управления ее работниками.
Главный вклад административной школы в теорию управления состоит в том, что ее концепция определяла управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, включая: планирование, организацию, контроль.
Управлять (по Файолю) — значит предвидеть, организовать, а также сопрягаться, согласовывать, контролировать (1923 г.).
А. Файолю принадлежит также разработка принципов построения структуры организации и управления производством, которые не потеряли своей актуальности и в современном менеджменте. В силу этого школу административного управления называют также классической школой. Содержание основных принципов управления, сформулированных А. Файолем: 1. Разделение труда, 2. Власть и ответственность, 3. Дисциплина, 4. Единство распоряжения (единоначалие), 5. Единство дирекции, 6. Подчиненность личных интересов общим, 7. Вознаграждение персонала, 8. Централизация, 9. Скалярная цепь, 10. Порядок, 11. Справедливость, 12. Стабильность пребывания персонала должности, 13. Инициатива, 14. Корпоративный дух.

3. Школы человеческих отношений и поведенческих наук. Основные теории и концепции.
Концепция психологии и человеческих отношений (1930—1950 гг.).
Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность осознать человеческий фактор как основной элемент организации. Так как это движение и концепция явились реакцией на недостатки классической (административной) школы управления, школа человеческих отношений получила название неоклассической. Самыми крупными авторитетами этой концепции являются Мэри Паркер Фоллетт и Элтон Мейо. Последователями этой школы были также: А. Маслоу, и другие.
Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений впервые определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц» (Фоллетт).
Исследования, проведенные психологом А. Маслоу, показали, что мотивами поведения и поступков людей являются не экономические факторы, как считали сторонники концепции научного управления, а различные потребности, которые не могут быть удовлетворены в денежном выражении. Производительность труда рабочих могла повышаться не столько в связи с увеличением зарплаты, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, наличия удовлетворенности работниками своим трудом и отношениями в коллективе.
Школа поведенческих наук и теория человеческих ресурсов. Школа поведенческих наук возникла в 30-е годы прошлого столетия. Активизация же деятельности школы приходится на 1950—1960-е гг. Свое название школа получила от широко известных психологических терминов «бихейвио», «бихейвиоризм» (поведение, наука о поведении). Исходная предпосылка бихейвиоризма заключается в том, что необходимо изучать не сознание, а поведение человека, которое представляет собой реакцию на стимул.
В управлении такой подход был перенесен на работающего человека и конкретно на отношения между менеджерами и работающими. Суть этих отношений основана на том, что работающий, получая хорошее вознаграждение (материальное и моральное) от менеджера, отвечает на него положительной реакцией — хорошей работой.
Школу поведенческих наук можно представить как развитие и углубление концепции человеческих отношений, но при этом в рамках новой школы возникли и иные концепции, существенно отличные от школы человеческих отношений.
Начало новой концепции в науке управления положил У. Барнард, опубликовавший в 1938 году работу «Функции администратора». Среди более поздних последователей этой концепции следует отметить: Р. Лайкерта, Ф. Герцберга, А. Маслоу, Д. Мак-Грегори. Эти и другие исследователи занимались вопросами социального взаимодействия на предприятии, мотивации потребностей, характера менеджмента, форм общения в коллективе, лидерства в организационной структуре. Основной целью этой школы был поиск путей повышения эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Поэтому новая концепция получила название теории человеческих ресурсов. Новый подход был направлен на разработку таких приемов менеджмента, которые способствовали бы осознанию человеком его возможностей на основе применения основных концепций поведенческих наук к управлению организацией.
В рамках этой теории был разработан ряд концепций и положений об индивиде и «кооперации», формальной и неформальной системах, мотивации и потребностях, лидерстве в организации.
Заслугой школы является изучение проблемы мотивов и потребностей, а также возможностей их эффективного использования в менеджменте. Мотивация работника имеет три уровня: потребности, цели, вознаграждения. Для эффективного использования сотрудника следует учитывать еще два фактора: факторы усилий и способностей человека.
Вывод этой школы, что работа человека будет в том случае успешной, если положительная мотивация сопровождается достаточными усилиями и определенными способностями, стал программой эффективного управления трудовыми ресурсами, а научная концепция стала известной как теория человеческих ресурсов.

4. Понятие организации. Формальные и неформальные организации. Основные элементы организаций.
Объектом управления в менеджменте является организация. Она служит причиной, обуславливающей существование самого менеджмента.
В общем случае под организацией понимается группа людей, соответствующая некоторым обязательным требованиям.
Чтобы группу назвать и воспринимать как организацию необходимо:
1) наличие не менее 2- х людей, которые считают себя частью этой группы;
2) существование, по крайней мере одной цели, которая принимается всеми членами этой группы;
3) согласие членов этой группы намеренно работать вместе, чтобы достичь значимой для всех цели (целей).
Приведенные требования относятся к формальной организации. С учетом этих требований можно сформулировать следующее определение формальной организации.
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей или нескольких общих целей.
Неформальные организации также представляют группы людей. Они возникают в результате межличностных отношений спонтанно, когда люди в таких группах вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением очень маленьких.
Основные черты неформальной организации:
1. неформальная организация гибка и свободно (нежестко) структурирована.
2. взаимоотношения могут быть четко не определены.
3. членство спонтанно с непостоянной степенью вовлеченности.
В качестве общих характеристик организаций рассматриваются:
Ресурсы представляют собой предмет труда и характеризуют организацию (определяют ее индивидуальность и назначение).
Взаимосвязь с внешней средой — одна из самых важнейших характеристик организации. Так, для того чтобы выжить, организация должна приспосабливаться к факторам внешней среды: поставщикам, покупателям, конкурентам, партнерам, законам и государственным структурам, экономическим факторам, профсоюзам, трудовым ресурсам, культуре, морали, традициям, политическим и международным факторам.
Разделение труда — разделение работы между членами организации для достижения одной цели (функциональное разделение труда на компоненты). Разделение всей работы на составляющие ее компоненты по выполняемым функциям называют горизонтальным разделением труда (производство, маркетинг, финансы). В сложных организациях имеется несколько специально созданных организаций, в качестве которых выступают подразделения.
Необходимость управления — состоит в координации работы групп организации для достижения общей цели. Вертикальное разделение труда — определяет работу по управлению организацией (координированию действий всех сотрудников).
К основным внутренним переменным организации относят: цели, структуру, задачи, технологию и людей.
Деятельность организации направлена на достижение целей. Целью является конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремиться добиться группа, работая вместе.
Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволит наиболее эффективно достичь поставленной цели.
Задачи — определенная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом, в заранее определенные сроки.
Технология — совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых входящие элементы преобразуются в выходящие: она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания.
Люди (руководители и подчиненные) есть ничто иное как группы людей. Существует три основные составляющие человеческой переменной: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя.

5. Сущность процессного, системного и ситуационного подходов в управлении.
Процессный подход в управлении возник уже в 20-е годы прошлого века (в рамках административной школы), но развитие получил только во второй половине 50-х годов. А.Файоль первым в предложенной им концепции рассматривал управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих функций. Каждая управленческая функция тоже представляет процесс, который состоит из серии взаимосвязанных действий. Сегодня существует много подходов и вариантов перечней конкретных управленческих функций. Почти каждая публикация по управлению содержит перечень управленческих функций, который в той или иной степени имеет свои авторские отличия.
Большинство экспертов в области менеджмента рассматривают управление как процесс планированиям организации, мотивации и контроля, необходимый для того, что бы сформулировать и достичь целей организации.
Система определяется (в теории систем) как некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Люди являются социальными компонентами организаций, вместе с другими внутренними компонентами они составляют социотехнические системы (подсистемы) организации. Системы бывают двух типов: открытые и закрытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Возможные объекты обмена с внешней средой: информация, энергия, материалы и др. Открытая система зависит от информации, энергии, материалов и других факторов, воздействующих на систему из внешней среды. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна это делать для обеспечения своего функционирования. Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, действующую во взаимодействии с внешней средой. Системный подход ориентирует руководителей на рассмотрение организации как совокупности взаимозависимых элементов организации (внутренних переменных), таких как люди, структура, задачи и технология, управление которыми должно быть направлено на достижение целей организации в условиях изменения факторов внешней среды и воздействия этих изменений на организацию.
Ситуационный подход концентрирует внимание на том, что пригодность и эффективность использования различных методов управления определяется ситуацией. Сам процесс управления необходимо рассматривать как систему взаимосвязанных внутренних переменных организации, факторов внешней среды и конкретных методов управления. Так как существует множество факторов как в самой организации, так к в окружающей среде, то не существует единого «лучшего» способа (метода) управления организацией. Самым эффективным в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

6. Менеджмент и внешняя среда организации: внешняя среда прямого воздействия; внешняя среда косвенного воздействия.
Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за получаемые ресурсы, обеспечивающие ее существование. Как. только рвутся связи с внешней средой, организация погибает. В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции, а также в связи с резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением, все в большей мере развивать способности адаптации к изменениям внешней среды.
Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет менеджмент, особенно его верхний уровень. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организации со средой становятся во главу угла построения всех процессов управления.
Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется преимущественно качеством управления ею, можно представить в виде двух сфер.
Первая сфера — это общее внешнее окружение организации. Данное внешнее окружение отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связано непосредственно с конкретной организацией. Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций.
Вторая сфера — это так называемое непосредственное деловое окружение организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации. При этом важно подчеркнуть, что и организация в свою очередь может непосредственно влиять на них.
Общее внешнее окружение формируется под влиянием политических, правовых, социально-культурных, экономических, технологических, национальных и международных процессов, а также процессов природопользования.
Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также регулирующие службы и такие организации, как административные органы, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т.п.
Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду.

7. Менеджмент и внутренняя среда организации: технология, персонал, организационная структура, внутриорганизационные процессы, организационная культура. Позиции управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для решения стоящих перед организацией задач. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации. Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. При традиционном подходе исходным в построении структуры является проектирование работы. Менеджмент должен уделять этому очень большое внимание и периодически проводить пересмотр спроектированной системы работ. Следующим шагом в формировании структуры организации является выделение структурных подразделений, иерархически увязанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии. Менеджмент должен определить организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями. Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса: координация, принятие решений, коммуникации. Для координации менеджмент может сформировать в организации два типа процедур: • непосредственное руководство действиями в виде распоряжений, приказов и предложений; опосредованная координация действий, в частности, путем создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации, постановка задач и т.п. Существующие в организации способы и формы коммуникации оказывают большое влияние на культуру организации. Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы внедрения технологий и осуществления их наиболее эффективного использования. В современных условиях менеджмент не может смотреть на технологии только с точки зрения повышения производительности и эффективности. Важно учитывать то, как новые технологии могут повлиять на климат внутри организации, как они могут подействовать на качество отношений между членами организации. Кадры являются основой любой организации. Люди в организации создают ее, продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация, какое место она занимает в обществе. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. Организационная культура, являясь все пронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации для решения стоящих перед ней задач. Но может и являться мощным тормозом, в особенности, если для решения задачи потребуется проведение изменений. Поэтому менеджмент уделяет большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития организационной культуры.
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. Можно выделить 5 групп функциональных управленческих процессов, которые обеспечивают деятельность любой организации: управление производством; управление маркетингом; управление финансами; управление персоналом; управление учетом и анализом хозяйственной деятельности.

8. Методы менеджмента: сущность, классификация, применение в современных условиях.
Методы менеджмента можно определить как совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.
Приемы и способы, с помощью которых осуществляются различные виды управленческих работ, носят название конкретных или специфических методов.
Их классифицируют по 3 направлениям.
1) методы управления функциональными подсистемами;
2) методы выполнения функций менеджмента;
3) методы принятия управленческих решений.
Первое направление конкретных методов управления отражает функциональное разделение управленческого труда по таким видам работ, как маркетинг, инновации, финансы, персонал и другие, специфику в постановке целей и определении состава работ, необходимых для их выполнения.
В основу второго подхода классификации положено выполнение конкретными методами функций менеджмента – содержания процесса управления в функциональных подсистемах предприятия. В каждой подсистеме осуществляется такие действия как планирование, организация, координация, мотивация и контроль.
Методы принятия управленческих решений представляют процесс управления как совокупность процессов разрешения проблем и подразделяются на группы: методы постановки проблем; методы решения проблем; методы организации выполнения принятых решений.
По особенностям и характеру воздействия на мотивы поведения сотрудников выделяют 3 группы методов:
1) организационно–распорядительные;
2) социально-психологические;
3) экономические методы.
Организационно-распорядительные методы – методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
Организационно-распорядительные методы реализуются в различных формах:
 методах организационного воздействия (регламентирование, нормирование, инструктирование);
 методах распорядительного воздействия (посредством приказов, распоряжений, постановлений, указаний);
 методах дисциплинарного воздействия (регламентируются Трудовым кодексом).
Социально-психологические методы включают:
1. Социальные методы (методы социального нормировании, социального регулирования, морального стимулирования, воспитательные методы).
2. Психологические (методы профессионального отбора и обучения, методы комплектования малых групп и коллективов, методы гуманизации труда и психологического побуждения).
Экономические методы включают планирование, финансирование, кредитование, ценообразование, экономическое стимулирование, хозяйственный расчет.

9. Функция, процесс и структура планирования. Основные этапы планирования.
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По своей сути, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:
1.Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, трудовые ресурсы, научные исследования и разработки.
2.Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, руководство определяет, каким должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.
3.Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.
Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.
Функция планирования д. обеспечивать полноту и максимальную достоверность планирования (д. учитываться все факторы и ситуации, которые могут оказать влияние на развитие организации), ясность и однозначность планов (цели и задачи д.б. понятны и недвусмысленны), а также непрерывность планирования (планирование - непрер. процесс).
План – сложная социально-экономическая модель будущего состояния организации.
Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации:
1.Стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача – определить, как будет вести себя предприятие в системе рынка.
2.Тактическое планирование (средний уровень) – определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.
3.Оперативное планирование (низший уровень) – каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить правильность всех действий.
Все 3 типа планов составляют общую систему – бизнес-план функционирования организации.
Основные этапы процесса планирования:
1.Определение целей организации.
2.Определение задач деятельности организации – формирование и постановка задач подразделениям по видам деятельности, решение которых обеспечивает достижение целей организации. (Этот этап должн осуществляться одновременно на всех уровнях управления при обязательном согласовании принимаемых решений).
Задачи – предписания работ, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее определенные сроки.
3.Составление планов выполнения работ по решению поставленных задач. Формируется детальный план деятельности оранизации на планируемый период путем разработки конкретных мероприятий с выделением необходимых ресурсов для их реализации в установленные сроки и с определенным качеством решения задач, обеспечивающих достижение целей организации.
4.Разработка общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне, обеспечивающих координацию работ, направленных на достижение целей.
5.Разработка конкретных процедур и правил выполнения планов.
Процедура – серия последовательных действий по решению конкретной задачи применительно к определенным ситуациям.
Правила содержат детальные указания того, как надо делать ту или иную работу в конкретной ситуации.
Формы планирования: долгосрочное (5-10 лет); среднесрочное (2-5 лет); краткосрочное (1 год).

10. Основные задачи и компоненты функции организации
Функция организации представляет совокупность действий управленческого персонала, направленных на создание организационных условий для обеспечения наиболее эффективного достижения желаемого результата.
Функцию организации можно определять как процесс создания организационной структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для реализации его (предприятия) целей.
Функция организации на предприятии охватывает главным образом исполнительную и оперативную деятельность. Ее задача – сформировать управляющую и управляемую подсистемы, установить конкретные параметры, режим работы подразделений, предприятия, отношения между ними.
Важной задачей функции организации является создание на предприятии условий для формирования культуры, которая характеризуется высокой восприимчивостью к изменениям, инновациям, ориентированностью на единые для всего предприятия ценности.
Процесс создания организационных условий (организационной структуры) для реализации целей предприятия включает следующие стадии работы:
1) детализация целей, которые были сформулированы в процессе планирования, определение конкретных задач для них, достижения с учетом специфики и сложности планируемого результата деятельности предприятия. Выполнение этой стадии в рамках функции организации непосредственно связано и практически выполняется совместно с функцией планирования;
2) определение всех видов работ, которые необходимо выполнить для решения конкретных задач, направленных на достижение целей предприятия. Эта деятельность также тесно связана реализацией функции планирования и направлена, прежде всего на уточнение конкретного содержания выполняемых (запланированных) работ и их специализацию;
3) оценка имеющихся человеческих ресурсов, их идентификация с конкретными видами работ и группирование в организационные формирования по родственным работам, технологиям квалификационным требованиям к персоналу. Этот процесс направлен на создание конкретных подразделений и организационной схемы их взаимодействия (формирование организационной структуры), которая будет способствовать результативному и эффективному выполнению планируемых работ по достижению целей организации;
4) определение степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала различных уровней подразделений на предприятии в целом с учетом принятой организационной схемы и структуры управления для достижения желаемого результата (целей);
5) оформление утверждения (формализация) организационных схем и структуры, положений по элементам формируемой организационной структуры, должностных инструкций, нормативов и т. д.
Исходной предпосылкой и отправной точкой формирования организационной структуры для реализации стратегических и текущих планов предприятия являются его цели и задачи. Создание конкретной структуры управления, обеспечивающей скоординированную работу персонала по достижению желаемого результата (целей) предприятия, включает два основных организационных процесса. Во-первых, осуществляется разделение и специализация рабочих заданий по функциональному принципу с учетом их сложности в технологической специфике. Такой процесс называют функционализацией. Во-вторых, проводится деление организации на подразделения соответственно целям и подлежащим выполнению задачам. При этом формализуются и согласуются взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с нижними уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации конкретных задач для достижения целей организации.
Важным компонентом функции организация является делегирование полномочий и ответственности.
Делегирование полномочий представляет процесс, посредством которого обеспечивается распределение взаимоувязанных задач среди сотрудников, которые должны быть выполнены ими для достижения целей всей организации.
Ответственность означает обязательство конкретного сотрудника выполнять возложенные на него задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение.
Формирование организационной структуры предусматривает принятие решений по следующим основным элементам: 1) специализации рабочих заданий конкретных видов работ, выполняемых раздельно; 2) формирование подразделений и установление связей между ними; 3) определение цепи команд и норм управляемости применительно к различным уровням и видам управленческой деятельности; 4) установление уровня централизации и/или децентрализации управления; 5) формализация принятых решений. Приведенная совокупность решений определяет содержание организационной схемы предприятия, обеспечивающей реализацию его бизнеса и достижение целей.

11 Сущность и содержание функции «мотивации». Содержательные и процессуальные теории мотивации.
Поведение человека всегда мотивировано, к активным действиям его побуждает удовлетворение различных потребностей, под которыми понимается нехватка чего-то, вызывающая состояние дискомфорта.
Считается, что потребности могут быть: естественные (в пище, воде и т.п.) и социальные (в признании, славе); врожденные (в общении) и приобретенные (в обучении); первичные (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичные (в условиях развития личности); материальные и нематериальные.
При этом выделяют три уровня удовлетворения потребностей: минимальный обеспечивает выживание; нормальный - способность трудиться эффективно; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.
Практика показывает, что побудительной причиной, которая управляет поступками людей, являются мотивы.
Мотивация - это процесс, с помощью которого побуждается деятельность людей для достижения личностных целей и целей организации.
Мотивация может быть внутренней и внешней. Внутренние мотивы определяются посредством личных качеств: отношение к делу, моральные обязательства и пр. Зная, какие мотиваторы побуждают человека к тем или иным действиям, можно с их помощью попытаться управлять поведением человека. Мотиваторами могут служить различные типы поощрения, наказания, принуждения. В зависимости от личностных качеств мотиватор может быть применен к человеку до начала и после завершения действия.
Рычагами внешней мотивации выступают стимулы, которые обеспечивают поведение человека путем расширения или ограничения его возможностей удовлетворять потребности.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования, которое по содержанию бывает экономическим и неэкономическим. Сущность экономических стимулов сводится к тому, что при выполнении поставленных требований человек получает выгоды, повышает свое благосостояние. Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. При этом мотиваторами выступают планирование профессионального развития и карьера, продвижение по службе, информация о достижении и др.
Все наиболее распространенные теории подразделяются на две категории: содержательные теории мотивации, ориентированные на определение потребности и связанные с этим факторы, обуславливающие поведение людей; процессуальные теории мотивации, базирующиеся в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания.
Содержательные теории мотивации
Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять: физиологические потребности, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные потребности, потребности в уважении, потребности самовыражения - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Теория потребностей Мак Клелланда. Данная концепция основывается на приобретенных потребностях высших уровней; в соответствии с ней людям присущи три вида потребностей: власть, успех и причастность.
Двухфакторная теория Герцеберга. Разработанная Фредериком Герцбергом модель мотивации, основанная также на потребностях человека, получила название теории двух факторов.
К первой группе относятся гигиенические факторы. Они включают в себя: политику фирмы, условия труда, заработную плату, межличностные отношения, гарантии в сохранении работы.
Ко второй группе относятся мотивации, связанные с самим характером и сущностью работы. Это трудовые успехи, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за полученное дело.
Процессуальные теории мотивации
Сущность процессуальных теорий поведения человека заключается в том, что они рассматривают поведение личности не только как функцию потребностей, но и как функцию восприятия и ожидания, связанных с определенной ситуацией. В них анализируется то, как человек распределяет свои усилия для достижения поставленных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожиданий утверждает, что наличие активной потребности не является необходимым условием мотивации людей для достижения определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный путь поведения действительно приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание- оценка личностью вероятности определенного события.
Теория справедливости. Теория справедливости сводится к тому, что человек субъективно оценивает справедливость полученного вознаграждения за затраченные им усилия и сопоставляет его с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу. Если появляется дисбаланс в вознаграждении, то у человека возникает психологическое напряжение, что может сказаться на эффективности прикладываемых усилий.
Модель Портера-Лоулера. Комплексную процессуальную теорию мотивации разработали Л. Портер и Э. Лоулер: она включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Суть одного из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что результативность труда ведет к удовлетворению.

12 Концепция «управления по целям» (метод МВО).
Целевой менеджмент, или управление по целям, представляет собой определенную систему управления, в которой тесно взаимосвязаны два элемента: цель (результаты) и контроль. Свое название эта система получила от английского “management by objectives” — управление по целям. В теории и практике западного менеджмента она известна как метод МВО — по начальным буквам трех слов.
Управление по целям является определенной философией менеджмента фирмы, заключающуюся в подробной разработке планов как коллективов, так и отдельных личностей, направленных на достижение краткосрочных целей. Весь этот комплекс целей в свою очередь должен обеспечить продвижение к достижению запланированных тактических и стратегических целей организации.
Суть МВО, по мнению основателя этой концепции П. Друкера, заключается в том, что каждый руководитель, начиная с высшего звена и кончая самым низшим уровнем управления, должен иметь четкие цели своей деятельности, а также план их достижения. Такие цели разрабатываются для поддержания и выполнения задач, поставленных на более высоком управленческом уровне. Таким образом, метод МВО определяет комплексную организацию целей на предприятии, и ее можно представить в виде дерева или разветвленной иерархии целей.
Причем цель руководителя подразделения (личная или его коллектива) планируется в рамках более широкой цели, например отдела, а ее осуществление оценивается по значимости результатов для него. Это первая особенность метода МВО в организации.
Можно назвать еще две характерные черты управления по целям:
1) тесная связь результатов и контроля; 2) мотивационный аспект метода.
Сторонники применения целевого менеджмента подчеркивают значимость третьей отмеченной особенности этого метода — его мотивационного фактора. Речь идет о том, что разработка самими служащими своих целей способствует положительной мотивации, стремлению лучше работать, получить продвижение по службе. Такая активность сотрудников, естественно, идет на пользу всей фирме, повышает эффективность всего трудового процесса и прибыльность производства. Дополнительно к трем рассмотренным характеристикам МВО можно назвать еще несколько его качеств.
Управление по целям представляет собой целостный системный организационный подход. Эта его черта в значительной степени определяет возможности менеджмента фирмы, корпорации получать максимальные результаты, пользуясь имеющимися в его распоряжении ресурсами. Существенным элементом такого системно-организационного подхода является концентрация внимания менеджмента организации на достижимых целях. А это в свою очередь способствует эффективной реализации стратегических и тактических планов фирмы, созданию системы рационального управления, когда фирме не грозят резкие управленческие кризисы или «пожарные методы».
Реализуется метод МВО как процесс, состоящий из взаимосвязанных процедур, выполняемых поэтапно, в том числе: 1) определение целей по всем уровням иерархии управления предприятием; 2) планирование действий для обеспечения выполнения установленных целей; 3) проверка и оценка работы каждого руководителя; 4) корректирующие меры.

13. Функция контроля: сущность, задачи и основные этапы его реализации.
Функция контроля может быть определена как процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дел по выполнению плана и о ходе решения задач, направленных на достижение целей организации.
Реализация контроля включает также оценку отклонений от плана, определение их причин и принятие управленческих решений.
Основные задачи реализации функции контроля должны включать:
1) обнаружение и устранение неопределенности;
Неопределенность при реализации целей связана с возможными несоответствиями в их формулировании, в организационной структуре и разделении труда, кадрах и оценке внешней среды и с другими факторами деятельности конкретного предприятия.
2) предупреждение возникновения кризисных ситуаций.
Предусматривает своевременное выявление проблем, которые могут развитья в кризис, для принятия неотложных мер по его недопущению.
3) поддержание успеха.
Задача состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно могут способствовать достижению ее общих целей.
4) широту контроля.
Широта контроля отражает суть функции: контроль должен быть всеобъемлющим.
Процесс контроля включает три этапа, на каждом из которых осуществляется конкретная (присущая этому этапу) совокупность действий.
На первом этапе осуществляется выработка стандартов и критериев, определяющих конкретные показатели оценки в процессе контроля.
В качестве стандартов принимаются конкретные показатели результативности деятельности организации или ее элементов. Поэтому они должны быть выбраны (сформулированы) из целей и стратегий организации. Определение стандартов взаимосвязано с реализацией процесса планирования.
Второй этап предусматривает осуществление измерений, сопоставление полученных результатов с установленными стандартами и выявление отклонений. На этом этапе главной задачей контроля является определение отклонений реальных результатов деятельности организации и ее подразделений от ожидаемых (планируемых) показателей или стандартов. Выявление отклонений текущего результата от планируемого является основой для принятия управленческого решения о начале действий по корректировке. Последовательность работ этого этапа включает:
1) определение масштаба отклонений при измерении;
2) измерение результата;
3) формирование и оценку информации для принятия решения о выявленном отклонении.
Третий этап предусматривает определение конкретных действий для вмешательства (невмешательства) в деятельность по реализации целей организации. При этом менеджер может выбрать одно из трех решений:
1. «Ничего не предпринимать».
2. «Пересмотреть (откорректировать) стандарт».
3. «Устранить отклонение».
Прежде чем принять решение о корректирующем действии, необходимо взвесить все факторы (переменные) и их взаимосвязи, имеющие отношение к данной проблеме. До принятия решения менеджер должен убедиться, что принимаемое им решение (действие) не создаст дополнительных трудностей в достижении же-лаемого результата при разрешении рассматриваемой проблемы.

14 Понятие коммуникации. Вербальная и невербальная коммуникации. Процесс коммуникации.
В ходе совместной деятельности люди обмениваются различными представлениями, идеями, взглядами, предложениями, знаниями, установками. Все это можно рассматривать как информацию, а сам процесс коммуникации представить как процесс обмена информацией.
Коммуникация» и «информация» хотя и различные, но взаимосвязанные понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как передается. Для того чтобы акт коммуникации состоялся, необходимо как минимум наличие двух людей. Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников этого акта. Они должны обладать способностью видеть, слышать, ощущать или трогать, определять запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также определенной степени взаимного понимания.
Коммуникация в управлении — это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до сотрудников.
Коммуникации делятся на две большие группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.
К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собою информационное взаимодействие с внешней средой. Сюда относятся средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики и т. п. Возникновение коммуникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, телефонных переговоров, отчетов и т. д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.
В качестве коммуникаций для организации используются различные формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и реклама. Соблюдение норм государственного регулирования требует письменного оформления документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т. е. существует множество способов коммуникаций.
Ко второй группе относятся коммуникации между уровнями управления и подразделениями. В нее входят межуровневые коммуникации между различными подразделениями, коммуникации руководитель — подчиненный, между руководителем и рабочей группой, неформальные коммуникации.
Коммуникации в организации классифицируются по форме общения — вербальные и невербальные.
Вербальные коммуникации осуществляются с помощью устной речи как системы кодирования. Многие сотрудники организаций проводят в состоянии различных форм вербальных коммуникаций более 50% рабочего времени. Коммуникация осуществляется вербальным (устным, разговорным) и невербальным (тоном речи, паузой, акцентированием внимания, телодвижениями) способами. Вербальная коммуникация использует в качестве знаковой системы человеческую речь, естественный звуковой язык, т. е. систему фонетических знаков, включающих два принципа: лексический и синтаксический.
Обмен информацией возможен не только посредством речи, но и посредством других знаковых систем, которые в своей совокупности составляют средства невербальной коммуникации. Это сообщения, посланные отправителем без использования устной речи как системы кодирования, с помощью жестов, мимики, поз, манер и т. д. Они выступают как средства коммуникации в той степени, в которой их содержание может быть интерпретировано другими. Невербальные коммуникации полезны, но их интерпретация субъективна и заранее несет в себе возможность ошибки.
Главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и восприятия передаваемой информации.
Выделяют четыре базовых элемента в процессе обмена информацией:
1. Отправитель — это лицо, которое собирается или отбирает информацию и передает ее.
2. Сообщение — сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов.
3. Канал — средство передачи информации.
4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает.

15 Характеристика коммуникационного процесса в управлении.
В ходе совместной деятельности люди обмениваются различными представлениями, идеями, взглядами, предложениями, знаниями, установками. Все это можно рассматривать как информацию, а сам процесс коммуникации представить как процесс обмена информацией.
Коммуникации осуществляются в повседневной работе при общении с подчиненными и руководителями, на собраниях, при чтении документов, разговорах по телефону, составлении документов. Ими пронизан весь процесс производства и управления.
Поскольку информационный процесс охватывает все подразделения и все стороны деятельности предприятия, то естественно, что деятельность организации в значительной степени зависит от эффективности коммуникационного процесса. Но в процессе коммуникаций информация может быть искажена, неправильно понята или воспринята. Эффективность обмена информацией достигается только в том случае, когда одна сторона передает информацию, а другая — правильно ее воспринимает. Поэтому главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и восприятия передаваемой информации.
Выделяют четыре базовых элемента в процессе обмена информацией: 1. Отправитель — это лицо, которое собирается или отбирает информацию и передает ее. 2. Сообщение — сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов. 3. Канал — средство передачи информации. 4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает.
Этапы коммуникационного процесса: 1. Формирование идеи. 2.Кодирование и выбор канала. 3. Передача. 4. Декодирование.
Коммуникационный процесс начинается с отбора информации (формирование идеи). Какое сообщение следует сделать предметом обмена, решает отправитель. Именно на этом этапе чаще всего возникают противоречия, так как многие руководители пытаются передать идею, не обдумав ее. В начале зарождения идеи отправитель только решает, какую точку зрения следует передать получателю. Но чтобы обмен информацией прошел эффективно, необходимо учесть множество ситуационных факторов, характеризующих обстановку в целом, воспринимающую сторону и возможные последствия коммуникационного процесса. На этапе зарождения идеи необходимо глубоко осознать ее до передачи получателю, а также соответствие этой идеи сложившейся обстановке и поставленной цели.
На втором этапе идею необходимо превратить в сообщение, т. е. закодировать ее с помощью символов — слов, интонации, жестов. Типу символов должен соответствовать канал передачи информации. Общеизвестными каналами являются передача речи, письменных материалов, электронные средства связи, электронная почта, видеоленты, видеоконференции. Независимо от канала передачи сообщения более эффективными являются официальные коммуникации (прямые разговоры, письменные приказы).
Эффективность коммуникаций зависит от важности, своевременности возникновения идеи, умения ее правильно закодировать и, выбрав оптимальный канал связи, донести до получателя. Для этого ее передают по выбранному каналу связи. Это чисто физическая передача сообщения. Ее не следует отождествлять с процессом коммуникаций.
Получив сообщение, адресат декодирует его. В процессе декодирования происходит превращение символов отправителя в мысли получателя. Если символы отправителя и получателя совпадают, получатель осознает идею отправителя, т. е. что отправитель имел в виду, формируя свою идею. На этом процесс обмена информацией завершается. Но только в том случае, когда реакции на идею не требуется.
Но понимание идеи получателем может быть и иным, чем у отправителя, считающего процесс коммуникации эффективным, если произошло понимание идеи получателем, и последний произвел действия, которые ожидал отправитель.
Для подтверждения (неподтверждения) ожидаемого результата необходима обратная связь, при которой отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Теперь получатель становится отправителем ответного сообщения, которое в обратном порядке проходит все стадии коммуникационного процесса. Обратная связь позволяет понять, в какой мере было понято и воспринято изначальное сообщение. Путем обратной связи повышается эффективность коммуникационного процесса.

16. Понятие и содержание власти. Источники власти. Лидерство.
Понятие «власть» в управленческой литературе означает способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинения их своей воле.
Власть бывает формальной и реальной.
Формальная власть — это власть должности, обеспечивающая единство действий всех подчиненных; связана с официальным статусом лица в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться.
Реальная власть — это власть авторитета, влияния, обусловленного местом человека в системе отношений; измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиниться, либо степенью зависимости от окружающих. Считается, что реальная власть от иерархии подчинения весьма далека. Восприятие власти определяется пониманием смысла и содержанием распоряжений, интеллектуальными и физическими возможностями подчиненных, соответствием характера власти индивидуальным потребностям и установкам работников.
Если представить, что власть выражается через зависимость, то можно утверждать, что властью обладают не только менеджер, но и его подчиненные, которые могут влиять на его под следствием подачи информации, неформальные контакты с людьми с других подразделений и т. д. Менеджер должен учитывать, что подчиненные тоже часто обладают властью, а использование им власти в одностороннем порядке и в полном объеме может вызвать негативную реакцию, продемонстрировать свою собственную власть.
В этих условиях возникает проблема управляемости и поэтому менеджеру следует придерживаться власти, достаточной для достижения поставленной цели, но не вызывать у подчиненных отрицательных действий Управляемость представляет собой реакцию подчиненного, управляемого объекта, группы, коллектива на воздействие со стороны менеджера или системы управления.
Важным фактором повышения управляемости и корректива власти является партнерство, которое представляет собой совместное управление, осуществляемое на основе участия членов коллектива в разработке и принятии решений. Основными формами власти являются:
1) власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который воспрепятствует удовлетворению какой-либо насущной потребности или причинит какие-то другие неприятности. По этому многие руководители пользуются влиянием через страх, угрожая различного рода санкциями: увольнением, лишением премий, понижением в должности и др.
2) власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить потребность или доставить удовольствие. Поскольку власть, основанная на вознаграждении, имеет определенные ограничения, поэтому менеджер должен использовать и другие способы влияния;
3) власть, основанная на традиции. Сводится к созданию совокупности традиций, привычек и ожиданий выполнения определенной работы, которые ведут к некоторому автоматизму действий и нарушение которых вызывает отрицательные эмоции;
4) эталонная власть (власть примера). Характеристика или поведение влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Власть примера часто называют харизматическим влиянием. Харизма — это власть, построенная только на силе личных качеств или способностей влияющего;
5) экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность;
6) власть посредством убеждения. Сводится к подчинению своим убеждениям в необходимости выполнения предписываемого требования. Она делает ненужным высший контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее целесообразно.
Лидерство представляет совокупность свойств и характеристик поведения человека (в том числе руководителя), оцениваемую как его способность оказывать влияние на группу людей для достижения определенных целей. Оно является важным аспектом эффективного руководства группой (организацией), которое трудно поддается исследованиям. На практике все такие исследования сводятся к поиску ответа на вопрос, что такое быть эффективным руководителем. В то же время понятия лидера и руководителя (менеджера) нельзя отождествлять (хотя часто это делается).
Лидера могут назначать (формальный лидер), а в ряде случаев он сам выделяется внутри группы (становится неформальным лидером). При этом лидер может оказывать влияние на других людей и за пределами деятельности, определяемой должностными полномочиями. Таким образом, менеджер по определению всегда должен быть лидером (обладать способностями лидера), однако не каждый лидер может иметь способности руководителя. Другими словами — понятие «руководитель» может быть определено как лидер, обладающий определенными организационными полномочиями. В свою очередь, полномочия тесно связаны с понятием власти.

17 Стиль руководства. Авторитет.
Стиль руководства — совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления деятельностью организации, определяющая его способность влиять на подчиненных, для более эффективного достижения ее (организации) целей.
На основании общих черт в стилях различных руководителей проводят классификацию стилей. В последнее время в теории стилей выделяют 2 сложившихся подхода:
1. традиционная классификация стилей, в которой выделяют авторитарный, демократический, либеральный и анархический стили управления.
2. классификация стилей по степени сосредоточения внимания руководителя на производстве и персонале.
Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Данному стилю присуща ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, часто резок с людьми. Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления.
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям.
Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам представлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности.
Анархический стиль отличается от либерального тем, что руководитель стремится избегать ответственности за деятельность подчиненным и не позволяет подчиненным контролировать собственную деятельность.
Управленческая решетка системы ГРИД. В ней наглядно представлены различные способы реализации полномочий руководителем. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях:
1) забота о производстве (ось X)



Обсудить на форуме

Комментарии к статье:

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем

nad1no4ka

15 февраля 2016 20:45

Видимо не все влезло((( обрезан текст...


Maxvel

16 февраля 2016 13:28

Сверху есть ссылка - можете скачать весь документ.  


--------------------

nad1no4ka

26 февраля 2016 12:06

Maxvel, спасибо, разобралась)


Информация
Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.

Регистрация

Реклама

Последние комментарии