БарГУ.by » Учебные материалы » Курсовые » Реализация стратегии в цикле стратегического управления компанией

Реализация стратегии в цикле стратегического управления компанией

ВВЕДЕНИЕ .................... 5
1. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ В ЦИКЛЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ ............................….8
1.1. Разработка и реализация стратегии как отдельные фазы цикла стратегическоготуправления ................... 8
1.2. Успехи и неудачи в процессе стратегического управления ............................... 10
1.3. Создание и реализация стратегии – разные компетенции? ............................... 10
1.4. Проблемы реализации стратегии .......................................................................... 12
1.5. Что такое успешная реализация стратегии? ........................................................ 13
2. ЛОГИКА УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ .......................................................................... 17
2.1. Введение в управление по целям .......................................................................... 17
2.2. Стратегическая карта и показатели степени достижения цели ..................... 17
2.3. В чем сбалансированность ССП?........................................................................... 18
2.4. Декомпозиция/каскадирование стратегии на подразделения .......................... 20
2.5. Стратегически значимые мероприятия ................................................................. 20
2.6. Финансовые цели и показатели ............................................................................. 21
2.7. Цели и показатели проекции «Клиенты / Продукты» ......................................... 27
2.8. Цели и показатели проекции «Бизнес-процессы» ............................................... 29
2.9. Цели и показатели проекции «Персонал / Инфраструктура» ........................... 35
2.10. Причинно-следственные связи между целями и показателями ...................... 37
2.11. Целевые значения показателей/индикаторов ..................................................... 39
2.12. Разработка стратегических мероприятий ........................................................... 40
2.13. Подразделение как мини-предприятие ...............................................................41
3. ДЕКОМПОЗИЦИЯ СТРАТЕГИИ ................................................................................... 44
3.1. Каскадирование стратегии на вспомогательные подразделения .................. 44
3.2. Глубина декомпозиции/каскадирования стратегии............................................ 44
3.3. Стратегически значимые семейства должностей ................................................ 46
3.4. Как подойти к формированию и согласованию личных и организационных целей?......... 47
3.5. Мотивация персонала и реализация стратегии ................................................... 49
3.6. Оптимальное количество и качество показателей ССП .................................... 52
3.7. Вопросы о «шаблонных» целях и показателях .....................................................53
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ........................................................................................ 56
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ .......................................................... 59
ПРИЛОЖЕНИЯ

 

Вы не можете скачивать файлы с нашего сервера

ВВЕДЕНИЕ
Менеджмент – наука об управлении. В процессе обучения этой дисциплине нас учат управлять правильно, с учетом современных тенденций. Шаг за шагом мы овладеваем навыками построения успешной стратегии все больше и совершенней. Однако стоит помнить следующее. Разработанная топ-менеджментом стратегия может быть сколь угодно гениальной, но если в компании не проработана концепция ее реализации, то с 90%-ой вероятностью можно утверждать, что стратегические планы руководства обречены на неудачу. Выстраивание сложного процесса управления реализацией стратегии не всегда оправдано. В малом бизнесе иногда бывает достаточно внятно сформулировать стратегию и удостовериться, что все работники предприятия понимают ее так же, как и руководитель. С другой стороны, в распределенных многофункциональных компаниях, насчитывающих тысячи или даже десятки тысяч работников, именно реализация стратегии важна как с точки зрения обеспечения слаженной работы различных элементоворганизации, так и в целях обеспечения синергетических эффектов, которые могут быть получены от взаимодействия различных подразделений. Цель этой работы – формирование компетенций в области реализации уже разработанной стратегии (трансформация стратегической концепции в понятные для каждого сотрудника цели, задачи и показатели, контроль за достижением целей, увязывание достижения целей с системой стимулирования). В основу работы положена методология сбалансированной системы показателей, автором которой являются Д. Нортон и Р. Каплан. Также были рассмотрены другие концепции реализации стратегии и оценки ее эффективности.
Вот основные барьеры, которые мешают реализации стратегии, и которые нам предстоит научиться преодолевать:
Барьер коммуникации — Только 5% персонала знает и понимает стратегию;
Барьер менеджмента — 85% руководителей тратят менее 1 часа в месяц на работу со стратегией;
Барьер ресурсный — 60% компаний не связывают бюджеты со стратегией;
Барьер мотивации — Менее 25% менеджеров связывают свою мотивацию с реализацией стратегией;
На данный момент система, которая будет предложена далее, является довольно актуальной, так как каждое крупное предприятие в своей деятельности сталкивается с моментом, когда пора притворять задуманные нововведения, планы, концепции в реальность. На этом этапе неопытного управленца могут поджидать различные трудности, так как работа менеджера достаточно разнообразна. Данная работа поможет научиться реализовывать подготовленную стратегию с максимальной эффективностью и минимальными затратами.
Цель работы – выработать у потенциального менеджера навыки по работе с реализацией стратегии на различных уровнях. 
Предмет исследования – процесс реализации стратегии на предприятии, во всех его проявлениях, на разных организационных уровнях.
Объект исследования – реализация стратегии, разработанной менеджерами, на предприятии, доведение ее до каждого работника, проверка и оценка ее эффективности.
Дополнительную, и более точную информацию вы можете найти в следующих изданиях:
Кох Р. «Стратегия: основы стратегического планирования и пошаговая инструкция по разработке и реализации стратегических планов», Нивен П. «Сбалансированная система показателей – шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов».

1. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ В ЦИКЛЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

1.1. Разработка и реализация стратегии как отдельные фазы цикла стратегического управления
«Если бы делать было так же
легко, как знать, что делать,
то часовни стали бы храмами, а
бедные хижины – царскими
дворцами».
У. Шекспир, «Венецианский купец»
Вспомним, что цикл стратегического управления компании (рис. 1, Приложение А) включает следующие взаимосвязанные этапы:
--- стратегический анализ (факторов внешнего окружения, а также сильных и слабых сторон самой компании), служащий основой для последующей разработки альтернатив дальнейшего развития компании;
--- формирование и оценка стратегических альтернатив (например, дистрибутор продуктов питания может рассматривать в качестве стратегических альтернатив создание собственного производства, развитие системы логистики и построение собственной розницы);
--- выбор стратегической альтернативы (например, построение собственной розницы);
--- разработка конкретных стратегических целей и мероприятий по их достижению для выбранной стратегической альтернативы.

Итак, на предприятии есть разработанная и формализованная стратегия развития, сформулированы цели, ответственность за их исполнение распределена между топ-менеджерами. После этого начинается этап реализации стратегии, который должен обеспечить достижение поставленных целей и понимание каждым работником компании своей роли в этом процессе. После того, как менеджер сказал себе «Ура, мы разработали отличную стратегию!»,остается еще ответить на множество вопросов. [3, с. 153]
• Как мы сможем достичь поставленных целей?
• Какие действия, проекты, шаги нам необходимо сделать, и как найти необходимые для их своевременного выполнения ресурсы?
• Как мы будем информировать о разработанной стратегии работников организации?
• Какие подразделения должны внести наиболее существенный вклад в исполнение разработанной стратегии?
• Как сделать, чтобы ключевые сотрудники организации осознали свое место висполнении организационной стратегии?
• Как должны перестроить свою работу вспомогательные подразделения, чтобы их деятельность максимально способствовала исполнению стратегии?
• Как сделать, чтобы оперативная обратная связь об исполнении стратегии давала возможность оперативно вносить коррективы и устранять «слабые звенья»?
• Как избежать неправильного толкования стратегии и сопротивления персонала? [13, с. 36]

 

1.2. Успехи и неудачи в процессе стратегического управления
Как на этапе разработки, так и на этапе реализации стратегии можно говорить об успехах и неудачах (рис. 2, Приложение Б).
Стратегия может быть «правильной» и «неправильной».
«Правильная» стратегия – это стратегия, позволяющая при минимальных ресурсах достичь устойчивых конкурентных преимуществ.Соответственно, «неправильная» стратегия – это та стратегия, которая не обеспечивает конкурентных преимуществ и\или предполагает использование слишком большого объема ресурсов. Как «правильная», так и «неправильная» стратегии могут быть реализованы успешно и неудачно.
На этапе реализации стратегии критериями успешности являются:
• соответствие фактических результатов намеченным;
• соблюдение бюджетов (по ресурсам);
• соблюдение сроков исполнения запланированных мероприятий, которые должны способствовать достижению поставленных целей.
В идеале, нужно достичь намеченных результатов, причем успеть сделать это вовремя и вписаться в бюджет.[13, с. 56]


1.3. Создание и реализация стратегии – разные компетенции?
Можно говорить о том, что разработка и реализация стратегии – это разные управленческие компетенции. Менеджерам-предпринимателям легче дается процесс разработки стратегии. Они способны спрогнозировать, как будет выглядеть расклад сил на рынке через несколько лет, и могут предложить «правильную» стратегию дальнейшего развития бизнеса. У менеджеров-администраторов лучше получается процесс реализации стратегии. Они могут трансформировать общую стратегическую концепцию («генеральную линию партии») в понятные отдельным сотрудникам и измеримые цели изадачи, «снабдить» их сроками, и бюджетами, назначить ответственных, а также осуществить контроль над их выполнением. Взаимоотношения между менеджерами-предпринимателями и менеджерами-администраторами (реализаторами стратегии) хорошо описывает Игорь Альтшулер. Их можно представить в виде схемы (Рис. 3, Приложение В)
Как правило, действия целеполагателя сводятся к утверждению/одобрению проектов/планов/программ менеджеров-реализаторов, их бюджетов, изменению/уточнению целей, принятию решений по доработке планов действий и системе мотивации, оценке степени достижения поставленных целей. [5, с. 98]
Действия же менеджера-реализатора – это составление и защита плана действий, предложение показателей, по которым менеджер-предприниматель будет отслеживать, насколько достигнута та или иная цель. Соответственно, в процессе реализации стратегии цели спускаются «сверху вниз» по организационной иерархии, а показатели, мероприятия по достижению целей и проекты разрабатываются «на местах», но защищаются и утверждаются «в верхах». Если в организации существует многоуровневая система управления, то топ-менеджер-реализатор становится часто «целеполагателем» для управленцев более низкого уровня,так как в реальности не всегда цели высшего уровня простым переносом транслируются на все подразделения организации.[5, с. 113]

1.4. Проблемы реализации стратегии
В процессе реализации разработанной стратегии многие компании сталкиваются с определенными трудностями. Одной из типичных проблем является то, что стратегию компании могут внятно сформулировать лишь 3-4 сотрудника (как правило, это руководители основных структурных подразделений). Подавляющее большинство сотрудников компании могут не иметь никакого представления о том, в каком направлении будет развиваться бизнес в ближайшие годы и что с ним будет через 3-5 лет.
Вторая проблема может заключаться в том, что сотрудники все-таки могут сформулировать суть стратегии своей компании, но затрудняются описать свою роль в ее реализации. Так, в одной из компаний сотрудник отдела маркетинга, «поймав» в коридоре генерального директора, обратился к нему со следующими словами: «Мне очень нравится та стратегия, которую Вы вчера озвучили на общем собрании. Я чувствую,что она позволит нашей компании стать лидером рынка. Я двумя руками «за»! Но я немогу понять, что именно я должен делать на своем рабочем месте для ее успешной реализации? И еще вопрос – чего я делать НЕ должен?» Еще несколько распространенных проблем – умышленное искажение либо ошибочная интерпретация стратегии, а также несогласие сотрудников со стратегией,сформулированной руководством. Сопротивление сотрудников может быть связано, в том числе, и с тем, что они не были привлечены к процессу разработки стратегии, и сдругими причинами. Следующая проблема – отсутствие контроля над реализацией разработанных мероприятий и достижением стратегических целей. Функция контроля – обязательная управленческая функция даже в тех компаниях, в которых руководство предпочитает «вдохновлять» свой персонал, а не проверять каждый его шаг и устраивать разносы. Когда мы разрабатываем стратегию, мы пытаемся заглянуть в будущее. Но предсказать все с точностью до 100% мы не в состоянии. Всем компаниям приходится вносить изменения в разработанные стратегические планы. Поэтому очень важно понять, когда именно мы будем делать контрольные «срезы», в ходе которых в пакет реализуемых мероприятий могут вноситься необходимые для достижения целей изменения. Кроме того, очень важно продумать вопрос мотивации и стимулирования персонала. В идеале, каждый сотрудник компании должен четко понимать, какой гонорар его ожидает,если компания сможет достичь своих стратегический целей. Гонорар, разумеется, может быть материальным (деньги, оплаченный дополнительный отпуск, продвижение по службе и т.п.) и нематериальным (чувство удовлетворения от достигнутых успехов,самореализация и т.д.).


1.5. Что такое успешная реализация стратегии?
Резюмируя сказанное ранее, можно сделать вывод о том, что для успешной реализации стратегии компании в целом и ее структурным подразделениям нужна простая и понятная система целей, задач/мероприятий, способствующих их достижению, и показателей, оценивающих степень приближения к желанному результату, связанная с системами отчетности и стимулирования персонала.
Столь же немаловажным фактором является отражение стратегических инициатив организации в системе бюджетирования: как правило, все новые начинания требуют резервирования необходимых финансовых ресурсов. Часто на этапе реализации стратегии организация встает перед выбором – либо привлечь заемные средства, либо пересмотреть стратегию, именно поэтому вопрос «вписывания стратегии в бюджет» и аудита всех планируемых к реализации проектов с точки зрения затрат на их проведение крайне важен. Идеально, когда эта задача решается еще на этапе разработки стратегии, но де-факто подобный аудит зачастую осуществляется уже на этапе ее реализации. Вероятность успешной реализации стратегии резко повышается, если сотрудники компании:
• знают и понимают стратегию компании в целом;
• знают и понимают свой вклад в реализацию стратегии, а также вклад в реализацию стратегии коллег из других структурных подразделений;
• принимали участие в процессе разработки стратегии (к примеру, целей и показателей для своего структурного подразделения (должности);
• принимали участие в процессе разработки мероприятий/проектов/планов действий, необходимых для достижения стратегических целей;
• мотивированы (материально и\или нематериально) на достижение поставленных целей;
• располагают ресурсами, знаниями и навыками, необходимыми для достижения поставленных перед ними целей, и имеют право в своем «корпоративном мире» отказаться от осуществления действий, противоречащих стратегии. Если организация уделяет внимание тому, как ее работники воспринимают и понимают стратегию организации, то, как правило, она проводит соответствующие опросы и, обобщая полученные в результате опросов данные, использует следующие показатели для оценки положения дел:
• доля работников, которые знают и понимают стратегические приоритеты организации;
• доля работников, личные цели которых соответствуют стратегии;
• доля работников, оплата которых отражает их вклад в исполнение организационной стратегии;
• доля работников, личные планы развития которых сформированы в соответствии с корпоративной стратегией. Иногда вопрос «стратегического знания» находит отражение и в самой разработанной организацией стратегии, к примеру, в виде стратегической цели «Гарантировать соответствие целей и стимулов стратегии организации на всех уровнях организационной иерархии». Опросный лист, к примеру, может включать следующие вопросы:
• Понимаете ли Вы стратегию Вашего предприятия?
• Достаточно ли регулярно Вас информируют о стратегии предприятия и ее изменении, если таковое имеет место?
• Знаете ли Вы стратегические цели Вашего подразделения?
• Понимаете ли Вы, как стратегические цели Вашего подразделения способствуют исполнению стратегии организации?
• Cоответствуют ли стратегические цели Вашего подразделения, на Ваш взгляд, целям организации?
• Cоответствуют ли стратегические цели Вашего подразделения целям других подразделений?
• Достаточно ли эффективно Ваше подразделение сотрудничает с другими подразделениями в целях удовлетворения потребностей клиентов?
• Получает ли Ваше подразделение достаточную поддержку от обслуживающих подразделений?
• Понимаете ли Вы, как именно Ваша ежедневная работа способствует исполнению стратегии организации?
• Обсуждали ли Вы с Вашим непосредственным руководителем Ваши личные целив этом году в привязке к стратегии развития компании и Вашего подразделения? [1, с. 231][6, с. 43]

РАЗДЕЛ 2. ЛОГИКА УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ
2.1. Введение в управление по целям
Общая схема управления по целям (англ. Management by Objectives) представлена нарис. 4, Приложение Г.
Первый этап управления по целям – это разработка системы целей компании в целом. В качестве основной цели собственного существования большинство компаний заявляет заработок прибыли. Такова специфика работы коммерческих организаций. Некоммерческие организации, в отличие от коммерческого сектора, фокусируются на исполнении миссии. В большинстве отраслей одни и те же деньги можно заработать несколькими способами, поэтому цель «Максимизация прибыли» требует конкретизации. На уровне компании в целом должна быть прописана схема «зарабатывания» целевого значения прибыли.


2.2. Стратегическая карта и показатели степени достижения цели
В качестве базового шаблона для разработки системы целей для компании в целом мы рассмотрим шаблон «стратегической карты» (англ. Strategy Map), предложенный американцем Робертом Капланом. Логика «стратегической карты» предполагает, что система целей для коммерческой организации должна прописываться в четырех взаимосвязанных проекциях – «Финансы», «Клиенты\Продукты», «Бизнес-процессы», «Персонал\Инфраструктура». Причинно-следственная связь этих проекций очевидна – квалифицированные и мотивированные сотрудники, используя развитую инфраструктуру (оборудование, программное обеспечение, транспортный парк и т.д.), призваны обеспечить необходимое компании качество и скорость выполнения бизнес-процессов.Отлаженные бизнес-процессы необходимы для достижения конкурентного преимуществаи обеспечения удовлетворенности клиентов. Удовлетворенные клиенты и конкурентные преимущества являются предпосылкой достижения желаемых финансовых целей. При этом разработка системы целей для коммерческой организации осуществляется в следующей последовательности:
1. цели в проекции «Финансы»;
2. целив проекции «Клиенты\Продукты»;
3. цели в проекции «Бизнес-процессы»;
4. цели в проекции «Персонал\Инфраструктура».
Как правило, такая стратегическая карта состоит из 20-23 ключевых целей, взаимосвязанных между собой причинно-следственными связями. Фактически стратегическая карта представляет собой дерево целей, где финансовые цели, которые ставятся перед организацией акционерами, декомпозируются на нефинансовые. Итак, в компании разработана система взаимосвязанных целей. Как менеджеру обеспечить их достижение? Согласно подходу Д.Нортона и Р.Каплана, для каждой стратегической цели нужно подобрать ключевые показатели (индикаторы), которые позволят менеджеру оценить степень ее достижения. Так как все показатели будут иметь количественную оценку, необходимо присвоить им целевые значения.Для цели «Повысить удовлетворенность клиента» можно использовать показатель «Уровень удовлетворенности клиента», который измеряется по данным опроса и при количественной обработке будет равен, допустим, 4, а желаемое целевое значениеможет составить, к примеру, 4,5. [8, с. 44]


2.3. В чем сбалансированность ССП?
Р. Каплан использует для обозначения системы показателей термин Balanced Scorecard.В русскоязычной литературе встречается множество вариантов перевода этого термина, но наиболее распространенным является термин «сбалансированная система показателей». Считается, что термин «Scorecard» позаимствован из гольфа. У игрока в гольф есть небольшая карточка («Card»), на которой он отмечает собственные результаты – очки, пункты, баллы («Score»). Точно так же руководитель компании в целом или руководитель одного из структурных подразделений может на небольшом клочке бумаги записать набор ключевых показателей, по которым он будет мониторить свой бизнес (либо его подразделение). Но важно помнить, что эта «карточка» должна быть «сбалансированной». Сбалансированность означает наличие связей между показателями, а также то, что система должна включать в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели. Кроме того, система ключевых показателей любой компании должна включать в себя не только те из них, которые «достаются» из каких-то внутренних систем (управленческий учет, журналы учета процессов, базы данных), но и показатели, получаемые в ходе опросов клиентов и персонала. Сбалансированная система показателей настоятельно рекомендует бизнесменам получать обратную связь от клиентов (как правило, индекс удовлетворенности клиентов, число рекламаций, число рекомендаций) и от персонала (как правило, индекс удовлетворенности персонала). Сбалансированность системы показателей обеспечивается еще и тем, что организации начинают использовать не только ретроспективные показатели, позволяющие оценить, что было с компанией в прошедшем периоде («запаздывающие показатели»: прибыль, удовлетворенность клиента, количество прогулов/опозданий и т.д.), но и так называемые «опережающие», дающие возможность скорректировать или направить действия сотрудников в нужном для компании направлении (к примеру, «Количество встреч с ключевыми клиентами за период», доля полуфабрикатов низкого качества, снятых работниками с конвейера до заключительного этапа производства). [8, с. 56]

2.4. Декомпозиция/каскадирование стратегии на подразделения
Только после разработки/корректировки стратегии компании в целом (холдинга, группы компаний) разрабатываются цели и показатели для основных и только затем – для вспомогательных структурных подразделений. Цели структурных подразделений появляются в ходе декомпозиции целей компании в целом, однако на уровне отдельных бизнес-единиц и вспомогательныхподразделений могут быть разработаны и самостоятельные/уникальные цели и цели, отражающие взаимодействие между различными бизнес-единицами.(См. Рис 5, Приложение Д)


2.5. Стратегически значимые мероприятия
После разработки системы целей компании в целом и целей структурных подразделений на третьем этапе необходимо подумать о мероприятиях и проектах, реализация которых будет необходимой и достаточной для достижения целей. Для разработанных мероприятий и проектов определяются бюджеты, сроки, участники и ответственные за их исполнение. При этом, как правило, получается, что ряд проектов может быть необходимым для исполнения сразу нескольких целей, а ряд – оказаться слабо влияющим на реализацию стратегии. На этом этапе полезно сделать «инвентаризацию» и определить приоритетность намеченных стратегических мероприятий, учитывая ограничения, которые могут быть связаны с их финансированием. Проводить такой анализ можно, выявив, какие инициативы поддерживают те или иные цели. Для этого используют приведенный ниже шаблон, указывая, какие именно мероприятияспособствуют исполнению разработанных стратегических целей (выделено черным напересечении строки и столбца). (См. Табл. 1, Приложение И). Этот же шаблон позволит выявить «провисающие» цели, то есть сформулированные цели без предложенных стратегических мероприятий, которые способствовали бы их реализации. В то же время можно предположить, что для Цели 2 реализуется избыточное количество мероприятий (но именно предположить, так как только решение команды проекта может быть основанием для исключения того или иного мероприятия!).В процессе реализации стратегических мероприятий важное значение имеет функция контроля и корректировки намеченных планов. Достигнутые по факту результаты сравниваются с запланированными. Существенно не только достижение целевых результатов, но и соблюдение бюджетов и сроков. После этого можно говорить о вознаграждении основных участников процесса. Если поставленные цели оказались достигнутыми, причем в намеченные сроки и без превышения бюджета, то сотрудники компании вправе рассчитывать на получение обещанного вознаграждения (материального и нематериального). [8, с. 99]


2.6. Финансовые цели и показатели
Рассмотрим более детально, какие же показатели используются сегодня предприятиями для оценки степени достижения стратегических целей и, следовательно, в качестве инструмента оценки эффективности стратегии и контроля ее реализации. Стоит отметить, что выбрав уже апробированные другими компаниями показатели, Вы сможете сравнить, насколько успешно Ваша компания справляется с достижением поставленных целей по сравнению с другими компаниями Вашей отрасли и/или других отраслей. Здесь,однако, следует помнить, что система полностью заимствованных у других компаний показателей представляет собой опасность, связанную с утерей уникальности как самой стратегии, так и системы ее реализации.
Рассмотрим примеры финансовых целей и индикаторов, которые позволят оценить, насколько организация близка к достижению заявленных целей. Большинство компаний основной своей финансово-экономической целью назовет прибыль. Казалось бы, все очевидно. Однако известное утверждение американского финансиста Альфреда Раппопорта о том, что «прибыль – это мнение, а деньги – это факт» (англ. «Profit isOpinion, Cash is Fact»), подвергает эту очевидность сомнению. Любой бухгалтер или финансист знает, что определение величины прибыли компании за тот или иной период зависит от многочисленных нюансов учетной политики. Методы и сроки начисления амортизации, методы списания сырья и материалов со склада в производство, размеры резервов, сформированных в связи с наличием определенных рисков, варианты учета расходов будущих периодов и курсовых разниц – вот только некоторые факторы,оказывающие существенное влияние на расчет прибыли. Еще один важный фактор – так называемые вмененные издержки (стоимость собственного капитала компании). Все эти причины влияют на то, что в одном учете (для государственных органов) компания может показывать одну прибыль, в другом (для рынка капитала) – другую, а в третьем (для себя)– третью. Денежный поток, рассчитываемый как разница между поступлениями и выплатами за тот или иной период, является гораздо более информативным управленческим показателем. Как известно, компания может получать денежные средства по трем видам деятельности:
• операционной (например, оплата клиентами стоимости реализованной продукции);
• инвестиционной (например, денежные средства, полученные компанией отреализации изношенного оборудования);
• финансовой (например, банковские кредиты или средства, дополнительно полученные от учредителей).
Выплаты компании также структурируются по трем видам деятельности:
• операционной (например, оплата стоимости сырья и материалов, выплата заработной платы);
• инвестиционной (например, приобретение нового оборудования);
• финансовой (например, возврат кредитов).
Безусловно, в большинстве бизнесов наибольший интерес представляет показатель денежного потока от операционной деятельности. Кроме того, в финансовом анализе и расчетах часто используется значение свободного денежного потока (суммарный денежный поток от операционной и инвестиционной деятельностей). Показатели прибыли и денежного потока относятся к ключевым финансовым показателям. Однако помимо абсолютного значения прибыли или денежного потока (например, в евро) небезынтересным также является их относительное значение (в процентах к вложенному в бизнес капиталу). Рентабельность капитала по прибыли (англ. «Return on Investment», ROI) рассчитывается делением прибыли на величину инвестированного в компанию капитала. Рентабельность инвестированного капиталапо денежному потоку (англ. «Cash Flow Return on Investment», CFROI) рассчитывается, соответственно, делением значения денежного потока на величину капитала. Синонимичным показателю ROI является показатель рентабельности активов (англ.«Return on Assets», ROA). Простое математическое преобразование соотношения таким образом: позволяет значительно повысить информационную ценность этого показателя. Первый множитель принято именовать рентабельностью продаж (измеряется в процентах), второй – оборачиваемостью капитала (измеряется в разах). Еще одной важной финансовой категорией для любой компании является категория стоимости (размера собственного капитала). Существует несколько методов оценки стоимости бизнеса, но наиболее популярной является методика дисконтированного денежного потока, основанная на том, что стоимость того или иного бизнеса определяется его способностью генерировать деньги. При прочих равных условиях, чем больше денег в обозримом будущем будет генерировать бизнес, тем дороже он стоит на данный момент. Но важно помнить о том, что в рамках этой схемы рассматривается неабсолютное значение прогнозного денежного потока, а дисконтированное (оцененное сучетом ставки дисконта, отражающей величину риска инвестирования в рассматриваемый бизнес). Если две компании будут (по прогнозам) генерировать одинаковое значение денежного потока в ближайшие годы, то это не значит, что наданный момент их стоимость одинакова. Стоимость будет больше у той компании, денежные потоки которой дисконтируются по меньшей ставке (= невысокие риски инвестирования). И, наоборот, компания будет стоить меньше, если ее денежные потоки дисконтируются по высокой ставке (= высокие риски инвестирования). Все вышеперечисленные финансовые категории – прибыль, денежный поток, рентабельность инвестиций (активов) и стоимость бизнеса – используются в проекции «Финансы» на уровне компании в целом. Такие формулировки финансовых целей, как «Увеличение рентабельности активов», «Достижение целевого значения денежногопотока», «Рост прибыли», «Максимизация стоимости» можно считать основными финансовыми целями любой компании (с точки зрения долгосрочной перспективы). Другие формулировки финансовых целей – «Увеличить выручку», «Снизить затраты»,«Увеличить величину маржинального дохода», «Оптимизировать налоговыеотчисления», «Повысить инвестиционную привлекательность бизнеса», «Уменьшить дебиторскуюзадолженность», «Окупить инвестиции в бизнес в течение n лет» – можно считать вторичными, поскольку их достижение в конечном итоге способствует цели более высокого порядка – росту прибыли. [8]
При формулировании стратегических финансовых целей компании важно понимать разницу между стратегической целью и мероприятием, реализация которого будет содействовать достижению этой цели. Например, формулировка «Разработать систему трансферных цен внутри холдинга» хотя и имеет финансовый подтекст, должна невключаться в пакет стратегических финансовых целей компании, а рассматриваться как одно из мероприятий, причем, скорее всего, в рамках проекции «Бизнес-процессы». Кроме того, при формулировании стратегических финансовых целей компании нужно учитывать идею цепочки стратегических целей компании (от проекции «Персонал/Инфраструктура» к проекции «Бизнес-процессы», от проекции «Бизнес-процессы» к проекции «Клиенты/Продукты» и далее к проекции «Финансы»). Например, формулировка «Не производить брак» с обоснованием «Не производя брак, мы экономим на затратах, а экономия на затратах – это типично финансовая цель», не является стратегической целью проекции «Финансы». «Не производя брак» (проекция «Бизнес-процессы»), мы, как правило, повышаем степень удовлетворенности клиентов (проекция«Клиенты»), что, в свою очередь, способствует росту значения прибыли и рентабельности активов (проекция «Финансы»).Такую цель, как «Снизить затраты», также можно считать правильной, поскольку практически всегда для практически всех компаний она будет правильной. Но это незначит, что проекция «Финансы» у всех компаний будет выглядеть одинаково. Безусловно, затраты в любом бизнесе – один из решающих факторов. Чтобы выжить на рынке, компания должна прикладывать перманентные усилия к управлению затратами. Однако в отношении формулировки «Снизить затраты» проблематичным является то обстоятельство, что постановка такой цели может предполагать ряд негативных моментов (например, снижение уровня качества продукции). Еще одна проблема связана с размером необходимого снижения затрат. Если ставится задача снизить затраты повсему предприятию в целом на 10%, то как в этом отношении должны работатьотдельные подразделения – снижать свои затраты на 10%? Есть такие подразделения (например, конструкторские разработки), в которые наоборот следует инвестировать, увеличивая в данный момент их затраты. Кроме того, следует подумать над тем, какая формулировка лучше вписывается в существующую стратегию. Для компании, выбравшей для себя стратегию дифференциации («уникальность», «отличие») формулировка «Снизить затраты» может привести к необдуманному снижению затрат как самоцели и потери части той ценности, которую компания создает для своего потребителя. Например, для достижения цели по снижению затрат производитель автомобилей «Mercedes» может заменить кожаный салон более дешевым вариантом, но в этом случае создаваемый продукт рискует потерять ту ценность, которая важна для его клиентов. Таким образом, в проекции «Финансы» подавляющего большинства компаний самых разных отраслей и размеров будут присутствовать формулировки, касающиеся прибыли, денежного потока, рентабельности активов (ROA) и стоимости бизнеса. Все остальные финансовые показатели (выручка, затраты, рентабельность продаж, ликвидность,структура активов и пассивов, оборачиваемость) можно считать показателями второго уровня.[8, с. 165]
Следует отметить, что формулировки стратегических целей в проекции «Финансы» у разных компаний могут быть и, скорее всего, будут идентичными или похожими. Однако целевые значения индикаторов, как правило, будут разными. Образно говоря, одна компания стремится заработать миллион, другая – десять миллионов, а третья – рассчитывает только на десять тысяч. Это зависит, в том числе, от того, в какой отрасли (прибыльной или неприбыльной) работает компания, от ее сильных и слабых сторон, от амбиций ее руководства. Важно понимать, что формулировка финансовых целей будет примерно одинаковой у компаний самых разных отраслей, самых разных размеров и с самыми разными стратегиями. Большинство компаний оценивают свои стратегии по достаточно стандартному набору финансовых показателей – выручка, прибыль, денежный поток, рентабельность капитала, стоимость бизнеса. Разница будет только в целевых значениях этих параметров – одна компания стремится стать «миллионером», а другая – «миллиардером». Это зависит, в том числе, от того, в какой отрасли (прибыльной или неприбыльной) работает компания, от ее сильных и слабых сторон, от амбиций ее руководства. Заработать один и тот же миллион в рамках одной и той же отрасли можно несколькими способами. Поэтому в проекциях «Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Персонал\Инфраструктура» компания прописывает именно свой способзаработатьсвой миллион/миллиард.


2.7. Цели и показатели проекции «Клиенты / Продукты»
Если формулировки целей в проекции «Финансы» должны давать ответ на вопрос «Какие параметры финансового состояния компании будут приемлемы для менеджмента и учредителей?», то формулировки целей компании в проекции «Клиенты\Продукты» должны обеспечивать понимание того, каких позиций на рынке компания стремится достичь и чем компания в глазах клиентов будет отличаться от конкурентов. Другими словами, в рамках проекции «Клиенты/Продукты» компания должна четко – прежде всего, для себя самой – определить, в чем именно состоит ее «уникальное ценностное предложение» (англ. «unique value proposition»). «Уникальность» предложения для клиента заключается в том, что такого набора характеристик продукта по такой цене клиенту не предлагает больше никто из конкурентов компании. Характеристики продукта в данном случае понимаются широко – это и качественные характеристики сами по себе, и такие аспекты, как скорость обслуживания, ассортимент, возможность выполнения индивидуальных заказов, сервисная и информационная поддержка, удобство расчетов и т.д. Именно на четком понимании уникального ценностного предложения для своих клиентов строятся успешные стратегии. Важнейший вопрос, на который в этой проекции нужно дать ответ, – кто является нашим клиентом. На этапе стратегического анализа компания анализирует потенциальные сегменты на рынке и выбирает для себя целевые. На этапе «целеполагания» компания формулирует цели относительно выбранных сегментов.Типичными для этой проекции формулировками целей будут:
• «занять лидирующие позиции в сегменте»;
• «сохранить имеющиеся позиции на целевых рынках»;
• «сохранить лояльность клиентов»;
• «повысить удовлетворенность клиентов в целевых сегментах».
Второй важный вопрос в этой проекции – вопрос продуктового портфеля.
Примерами целей, связанных с продуктовым портфелем, могут быть:
• «расширение ассортимента»;
• «поддержание новизны модельного ряда»;
• «создание инновационных продуктов».
Помимо целей, касающихся клиентов и продуктов, в рамках второй проекции компании могут ставить перед собой цели, касающиеся следующих аспектов:
• взаимоотношения с государством\обществом;
• взаимоотношения с конкурентами;
• взаимоотношения с поставщиками\партнерами.
Цели, касающиеся этих аспектов, могут быть связаны с формированием определенного имиджа (как в глазах государственных органов, так и общества), благотворительной деятельностью (как элемент продвижения или как «внутренний» порыв учредителей), соблюдением экологических стандартов, социальных норм (обеспечениео пределенногоуровня занятости в регионе, содействие развитию спорта в регионе). Отдельным вопросом может быть цель построения системы безопасности бизнеса, касающаяся как отношений с конкурентами («шпионаж», переманивание сотрудников и т.п.), так и отношений с государством (в лице проверяющих, контролирующих, лицензирующих органов).Достижение целей в проекции «Клиенты/Продукты» зависит от того, насколько хорошо у компании отлажены бизнес-процессы (качество процессов, время выполнения процессов, стоимость выполняемых процессов), каковы характеристики персонала, работающего в компании (квалификация, мотивация, готовность к изменениям, удовлетворенность), иинфраструктуры, используемой компанией (степень изношенности мощностей, производительность оборудования, качество используемого программного обеспечения и т.п.).[8, с. 178]


2.8. Цели и показатели проекции «Бизнес-процессы»
Бизнес-процессы, протекающие в той или иной компании, как правило, можно сформировать в отдельные группы – например, процессы производства, процессы логистики, процессы маркетинга, процессы учета, процессы администрирования и т.д. Число бизнес-процессов у компании может измеряться десятками и даже сотнями. Но по каким именно бизнес-процессам мы формулируем цели в системе целей верхнего уровня? Вспомогательным инструментом при разработке стратегических целей и подборе показателей в проекции «Бизнес-процессы» может служить концепция цепочки создания ценности (англ. «Value Chain»), предложенная Майклом Портером. Основная идея концепции заключается в том, что компания, осуществляя свою деятельность, создает для своих клиентов определенную ценность (англ. Value) или набор ценностей. Клиенты должны на самом деле нуждаться в такой ценностии быть готовыми за нее платить. Маркетинговая задача состоит в том, чтобы четко идентифицировать набор специфических для той или иной целевой группы клиентов набор ценностей, за который эта целевая группа готова платить. «Производственная» задача компании – таким образом «настроить» свои бизнес-процессы, чтобы обеспечивалось создание желаемой ценности. Причем бизнес-процессы должны быть «заточены» именно под создание четко определенног онабора ценностей. Иными словами, конкретная модификация бизнес-процессов компании определяется характеристиками того набора ценностей, который компания предлагает своим клиентам. Например, в «общепитовском» бизнесе очевидным будет наличие существенных отличий между бизнес-процессами недорогого ресторана быстрого питания и бизнес-процессами дорогого ресторана изысканной кухни. Оба эти бизнеса создают определенный набор ценностей, но для разных целевых групп. Различие в наборе ценностей определяет необходимость различий в конфигурации бизнес-процессов. Каждый из бизнес-процессов (основные и обслуживающие) предполагает определенную сумму возникающих при его выполнении затрат. Стоимость того или иного бизнес-процесса зависит от того, какой набор ценностей компания стремится создать для своих клиентов. По сути, каждый из бизнес-процессов, представленных в цепочке создания ценности, может выполняться как самой компанией, так и ее партнерами-поставщиками(аутсорсинг). Компании одной и той же отрасли, имея схожий набор бизнес-процессов в своей цепочке, могут вкладывать в них существенно отличающиеся суммы средств и выполнять эти процессы самостоятельно либо поручать сторонним организациям.
Цепочки бизнес-процессов на примерах из практики
Цепочка бизнес-процессов дистрибутора запчастей
Основные бизнес-процессы
БП1. Исследование рынка
БП2. Анализ продаж и запасов
БП3. Управление продуктом
БП4. Закупки / Отношения с поставщиками
БП5. Логистика
БП6. Ценообразование и продвижение
БП7. Сбыт
БП8. Отгрузка / Доставка клиенту
БП9. Постпродажное обслуживание
Обслуживающие бизнес-процессы
БП10. Управление персоналом
БП11. ИТ
БП12. Контроллинг и риски
БП13. Отношения с государством
БП14. Управление финансами
БП15. Управление инфраструктурой
БП16. Общий менеджмент
Цепочка бизнес-процессов строительной компании (здания изметаллических конструкций)
Основные бизнес-процессы
БП1. Маркетинг / Поиск заказчика с помощью рекламы на городском транспорте
БП2. Заключение договора с заказчиком
БП3. Разработка инвестиционной схемы / Содействие в привлечении кредитов
БП4. Проектирование здания / Генпроектирование
БП5. Организация производства здания
БП6. Поставка комплектующих для здания
БП7. Монтаж здания / Генподряд
БП8. Технический надзор
БП9. Гарантийное обслуживание здания
БП10. Сервисное обслуживание здания
Обслуживающие бизнес-процессы
БП11. Информационные технологии (автоматизация)
БП12. Юридическое обеспечение деятельности
БП13. Система менеджмента качества (ISO)
БП14. Бухгалтерский учет и управление финансами
БП15. Контроллинг
БП16. Управление персоналом
БП17. Общий менеджмент
Цепочка бизнес-процессов производителя кухонной мебели
Основные бизнес-процессы
БП1. Исследование рынка
БП2. Брэндинг \ Продвижение
БП3. Мерчендайзинг в салоне
БП4. Прием и первичная обработка заказа
БП5. Конструкторская разработка
БП6. Закупка ресурсов
БП7. Производство продукта
БП8. Доставка \ Монтаж (сборка)
БП9. Гарантийное и послегарантийное обслуживание
Обслуживающие бизнес-процессы
БП10. Система безопасности \ Юридическое обеспечение \ Отношения с государством
БП11. Система информационного обеспечения \ ИТ-система
БП12. Финансовая система
БП13. Управление персоналом
БП14. Общий менеджмент
Таким образом, перед формулированием целей в проекции «Бизнес-процессы» компания должна определиться со списком собственных ключевых или стратегически значимых процессов. Что в данном случае определяет, стратегически значимый это бизнес-процесс или нет? Важно понимать, что в высококонкурентных отраслях примерно 80% от общего количества работ (процессов), выполняемых в компании, одинаково успешно отстроены у всех ее конкурентов. Еще примерно 15% от общего списка работ – это те работы,которые также выполняются всеми игроками в отрасли, но пока не у всех они получаются одинаково хорошо. И, наконец, примерно 5% из общего списка – это уникальные работы, которые только одна компания предлагает на рынке. Вообще говоря, 15% и 5% – это иесть стратегия. А 80% – это обычная операционная эффективность, являющаясянеобходимой, но недостаточной для достижения успеха в отрасли. Если наша компания хорошо выполняет эти 80%, то ее просто допускают на «футбольное поле». Если компания желает выиграть, она должная успешнее конкурентов выполнять 15% и к тому же предлагать уникальные ценности (5%), которые умеет делать только она одна. Приведем несколько примеров формирования стратегических целей и выбора показателей в проекции «Бизнес-процессы»:
• «Ускорить время обслуживания клиента» (индикаторы – среднее время обслуживания клиента и объем отгрузок в течение первых 48 часов после момента поступления заявки);
• «Оптимизировать систему закупок по А-ресурсам» (индикаторы – оборачиваемость склада по А-позициям, доля входного брака по А-позициям);
• «Ускорить процесс инсталляции А-продуктов» (индикатор – среднее время инсталляции А-продуктов);
• «Улучшить систему послепродажного сервиса» (индикатор – индекс удовлетворенности клиента сервисным обслуживанием (опрос));
• «Освоить новые виды продуктов и услуг, смежных с существующими видами»(индикаторы – число новых видов продукции и услуг, объем продаж по новым видам продукции и услуг);
• «Увеличить покрытие рынка с помощью развития региональных подразделений и агентской сети» (индикатор – число региональных подразделений и партнеров-агентов).Авторы концепции сбалансированной системы показателей полагают, что общее количество показателей и целей «процессной» перспективы может превышать общее количество показателей любой из других перспектив как 2:1.[8, с. 201]


2.9. Цели и показатели проекции «Персонал / Инфраструктура»
Достижение целей в проекциях «Финансы», «Клиенты» и «Бизнес-процессы» базируется на качестве персонала, работающего в компании и на качестве инфраструктуры, которой компания располагает. Иными словами, кадры решают все. Но для достижения целей в проекции верхнего уровня нужны не только высококвалифицированные и удовлетворенные своим положением сотрудники, но и развитая инфраструктура. Под инфраструктурой может подразумеваться оборудование, здания,транспортный парк, информационные системы, программное обеспечение,лицензии.Единого мнения среди экспертов в отношении того, как должна именоваться «низовая»(или находящаяся в фундаменте) проекция, нет. Авторы методологии Р. Каплан и Д.Нортон предлагают термин «Обучение и рост» (англ. «Learning & Growth»), глава консалтинговой компании Horvath&Partners П. Хорват (P. Horvath) использует термин «Потенциал» (нем. «Potenzial»). Встречаются также такие варианты, как «Сотрудники» или «Инновации (Развитие)».Использование названия «Персонал/Инфраструктура» базируется на предположении о том, что компания сможет достичь цели в проекциях «Финансы», «Клиенты» и «Бизнес-процессы» тогда, когда будет располагать и качественным персоналом, и качественной инфраструктурой. При этом «качество» персонала связано с достаточно широким спектром факторов, к числу которых можно отнести:
• квалификацию персонала;
• удовлетворенность персонала;
• обучаемость и готовность персонала к изменениям;
• инициативность персонала, умение принимать решения;
• взаимоотношения между сотрудниками и атмосфера в коллективе;
• особенности корпоративной культуры.
«Качество» инфраструктуры в этой проекции обычно рассматривается в контексте технических характеристик, возможностей и ограничений. Например, производственную компанию будут интересовать производительность оборудования, возможность его быстрой переналадки, степень изношенности мощностей, степень автоматизации. Торговая компания в этой проекции может рассматривать аспекты, связанные с широтой региональных торговых сетей или емкостью своих складов. Универсальный аспект инфраструктуры – программное обеспечение (гибкость, оперативность предоставления управленческой информации) или веб-страница (дизайн, технологичность). Следует разделять технические возможности инфраструктуры и степень использования этих возможности самой компанией.
Например, на одном и том же оборудовании можно пошить одежду разного качества. Это, в том числе, зависит от совести работника. Другими словами, то, насколько хорошо компании удается использовать возможности своей инфраструктуры (равно как и своих сотрудников), рассматривается уже в проекции «Бизнес-процессы». По сути, в проекции «Персонал\Инфраструктура» речь идет о потенциале. То, как именно этот потенциал используется, можно понять по показателям проекций «Бизнес-процессы», «Клиенты» и «Финансы». Ряд показателей, характеризующих ситуацию с персоналом, можно рассчитать на основе объективных количественных данных. К числу таких показателей можно, например, отнести текучесть кадров, среднюю заработную плату (в том числе ключевых специалистов), размер социального пакета, число рационализаторских предложений, заболеваемость, % курящих сотрудников, производительность («выработка»)сотрудников. Но такие показатели в системе Balanced Scorecard, как правило, дополняются «субъективными» показателями, значения которых рассчитываются на основе имеющихся данных качественного характера. Такие данные, как правило, появляются после проведения опросов или тестирования. К подобным «качественным» показателям можно отнести индекс удовлетворенности персонала, средний балл по результатам профессиональной аттестации или балльную оценку персонала по методу «360 градусов». Подобного рода балльные оценки, рассчитываемые на основе опросов и тестирования, являются очень популярным методом количественного измерения целей проекции «Персонал». Далее рассматриваются несколько примеров определения стратегических целей и показателей в проекции «Персонал/Инфраструктура»:
• «Повышать квалификацию и взаимозаменяемость персонала» (индикаторы – сумма затрат на повышение квалификации персонала, средний балл по результатам профессионального тестирования, число должностей, на которых могут работать минимум 2 равноценных сотрудника);
• «Улучшать коммуникации внутри подразделений и между подразделениями» (индикатор – индекс удовлетворенности сотрудников внутрифирменной коммуникацией);
• «Внедрить CRM-систему» (индикаторы – технические характеристики программного обеспечения, число сотрудников, работающих в CRM-системе);
• «Обновить парк производственного оборудования (индикаторы – отклонение отплан-графика и бюджета).[8, с. 214]


2.10. Причинно-следственные связи между целями ипоказателями
Завершающим этапом работы по построению системы целей и показателей верхнего уровня является формирование причинно-следственных цепочек целей – как внутри проекций, так и между проекциями. Отражение связей между отдельными целями призвано дать ответ на вопрос, для чего именно реализуется та или иная цель в компании. При этом соблюдается общая направленность – достижение целей в проекции «Персонал/Инфраструктура» служит залогом успеха в достижении целей во всех остальных проекциях, в особенности впроекции «Бизнес-процессы». Достижение целей в проекции «Бизнес-процессы», в свою очередь, необходимо для достижения целей в проекциях «Клиенты» и «Финансы». Кроме того, как правило, прописываются связи между проекциями «Клиенты» и «Финансы», поскольку свои деньги компания, в конечном итоге, получает от своих клиентов. Важно понимать, что в системе стратегических целей компании нецелесообразно отражать все возможные связи между отдельными целями, поскольку это превратит систему целей в «нечитабельное нагромождение». В системе целей должны быть отражены лишь ключевые связи между стратегическими целями. Кроме того, логичным будет соблюдение следующего принципа – каждая из целей проекций «Персонал/Инфраструктура», «Бизнес-процессы» и «Клиенты» должна иметь хотя бы одну исходящую стрелочку, что означает, что исполнение данной цели способствуетдостижению другой. Достижение целей в этих проекциях рассматривается в конечном итоге как средство достижения финансовых целей. Проекция «Финансы» находится в самом верху системы целей компании, а потому реализация всех целей компании должна в конечном итоге способствовать достижению поставленных финансовых целей. При построении причинно-следственной цепочки целей речь идет о том, чтобы разъяснить менеджерам, почему должны быть достигнуты те или иные цели. Поэтому вопрос звучит не как «На какие цели влияет рассматриваемая цель Х?», а как «Почему должна быть достигнута цель Х?».Например, по цели «Сократить время поставок клиентам» причинно-следственная цепочка системы целей должна давать ответ не на вопрос «На какие другие цели влияет сокращение времени поставок?», а на вопрос «Почему именно нам нужно сократить время поставок?». Это, на первый взгляд, незначительное отличие, оказывает значительное влияние на формат причинно-следственной цепочки целей. По сути,причинно-следственная цепочка целей является ничем иным, как графическим методомописания стратегии компании. Продемонстрируем несколько примеров стратегических карт, позволяющих визуализировать причинно-следственные цепочки целей. Пример из практики. Стратегическая «карта» (Strategy Map) целей компании-производителя лазерной техники(См. Рис. 6, Приложение Е). Пример из практики. Стратегическая «карта» (Strategy Map) целей компании-производителя кухонной мебели(См. Рис. 7, Приложение Ж).[8, с. 230]


2.11. Целевые значения показателей/индикаторов
Сбалансированная система показателей подразумевает, что на каждом уровне организационной иерархии определены:
1. стратегические цели компании, сформулированные в проекциях «Финансы»,«Клиенты / Продукты», «Бизнес-процессы» и «Персонал/Инфраструктура»(рекомендуемое количество целей – примерно двадцать);
2. показатели, в измеримом количественном виде описывающие степень достижения стратегических целей (каждую цель могут описывать один или несколько показателей);
3. причинно-следственные связи между отдельными целями (отображаемые, как правило, в виде стрелок);
4. целевые значения показателей.Что такое целевое значение показателя и как его выбрать? Целевые значения показателей должны быть, с одной стороны, труднодостижимыми, но в то же время не слишком сложными. Другими словами, начинающий штангист не должен сразу ставить себе целью поднять вес, доступный лишь ограниченному числу призеров олимпийских игр. Гадкий утенок только в сказках через пару секунд превращается в прекрасного лебедя. Определив достижимые финансовые цели (бизнес «на миллион» и бизнес «на миллиард»), компании задумываются о значениях показателей в проекциях «Клиенты»,«Бизнес-процессы» и «Персонал/Инфраструктура», которые будут достаточны для достижения целевых значений финансовых показателей. Если мы хотим продавать на сумму … евро, то какой максимальный срок выполнения заказа и максимальную долю брака мы можем себе позволить? А если нам нужна доля брака ниже … %, то персонал с какими компетенциями нам понадобится? Особенно на первом этапе построения систем управления по целям и показателям очень важно построение системы сбора информации о текущих значениях показателей в целях возможной корректировки целевых значений, если они излишне завышены или занижены.В ряде случаев компании выбирают показатели, по которым никогда не собиралась фактическая информация. Тогда первым шагом в определении целевого значения становится попытка измерить сегодняшнее значение показателя и принятие решения, насколько в стратегической перспективе оно может быть улучшено. Для этого уже на этапе формулирования показателей и определения их новизны назначаются лица, ответственные за сбор информации о текущем значении этих показателей и ее представление рабочей группе проекта.[8, с. 245]


2.12. Разработка стратегических мероприятий
На предыдущем этапе мы определились с набором стратегически значимых индикаторов и выявили, какое целевое значение должен принять каждый из них в стратегической перспективе. Конкретизация того, как именно компания собирается достигать целевой «планки», происходит на следующем этапе – этапе разработки мероприятий (проектов, программ, планов действий), способствующих их достижению. Для каждой цели, сформулированной в проекциях «Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Персонал/Инфраструктура», определяются ключевые мероприятия, необходимые для достижения целей. Что касается финансовых целей, то на их достижение, как правило, работают мероприятия, сформулированные в других проекциях. Например, такие мероприятия, как «Поиск более дешевых поставщиков» или «Увеличение цен», хотя и имеют влияние нафинансовые показатели, относятся к целям, сформулированным в проекциях«Процессы» и «Клиенты». Однако существуют и такие мероприятия, реализацию которых можно напрямую увязать с той или иной финансовой целью. Например, достижению стратегической финансовой цели «Улучшить структуру затрат на капитал» будет способствовать реализация мероприятий «Привлечение заемного капитала» или «Увеличение доли собственного капитала». По каждому из разработанных мероприятий важно определить перечень всех подразделений (должностей), участвующих в реализации мероприятия, а также фамилию ответственного. Такая работа являет собой завершение процесса каскадирования – создания конкретного плана действий для каждого подразделения и даже отдельного сотрудника. Таким образом, ССП призвана устранить разрыв между стратегией, сформулированной на верхнем уровне, и каждодневной оперативной деятельностью сотрудников низовых подразделений. Принцип «цели + показатели + целевые значения показателей + системаподдерживающих стратегических мероприятий», сформулированные в четырехпроекциях («Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал\Инфраструктура») применим как к компании в целом, так и для отдельных структурных подразделений. Приведем ряд целей и показателей, использующихся подразделениями реальных компаний. (См. Табл. 2, Приложение К).[8, с. 249]


продолжение



Обсудить на форуме

Комментарии к статье:

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем

yan17171

29 января 2013 12:36

А где приложения? Без них нет смысла.


dreamka

31 января 2013 21:24

Цитата: yan17171
А где приложения? Без них нет смысла.

 

А приложения попробуйте сделать сами. smile


--------------------

Информация
Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.

Регистрация

Реклама

Последние комментарии